中国企业处于特定时期，一起步就进入全球化，在国内市场就面临国际竞争。因而，学习西方先进管理经验，成为一种必然选择。TQM、HR、IPD、MRP、ERP、SCM、CRM、PM，国外软的管理技术和硬的信息系统蜂拥而至，国内也有人不断推出新的“经营管理模式”。技术、系统、模式是有用的，但离开人这个主体，就没什么用了。
3、用之于企业文化建设
理念和文化背后是企业对人的最基本假设，而一个卓越企业的最基本假设，必须也必定是――人为本。有了这个假设，企业的使命和愿景才发自内心而生动真实；离开这一点，所谓的崇高理想和目标就不啻为一句空话。以此为假设，企业管理就一定会有这样的根本前提：尊重人、信任人。有了这个前提，企业的核心价值观才真的鼓舞人、激励人；背离这个前提，“以人为本”就肯定是骗人的大话。《基业长青》和《从优秀到卓越》揭示了理念文化之于企业长期发展的价值，惹得很多企业踊跃投身于文化建设。但文化建设的核心是理念，理念的核心是人。无论美国的IBM、德国的西门子，还是芬兰的诺基亚、日本的松下，其最深层次的理念是一致的，那就是：人为本。人为本作基因的企业种子才可孕育成尊重人的文化，才可长成参天大树。无论处于哪个行业、哪个阶段，欲成就一个可持续发展的组织，企业要么自然而然地“人为本”，要么就修炼“人为本”，没有任何捷径可走。
中国社会的价值取向日益多元化，中国人的精神需求旺盛且日趋增长，而传统文化影响的弱化以及宗教信仰的缺乏，使得企业这种社会组织成为人们主要的文化和精神场所。因此，无论从企业自身还是从社会角度，文化建设都是中国企业一项至关重要的任务。
4、用之于企业组织建设
企业组织建设的软件部分是文化建设，硬件部分是组织架构。在设计组织架构时，通常遵循的首要原则是“战略决定组织架构”，有什么样的战略，就有什么样的架构。但组织架构自身不是战略，也不能确保战略的实施。人是战略实施的主体，没有人，组织架构仅仅是个不中用的空中楼阁。组织架构是人的舞台，战略界定唱京剧还是豫剧，无论哪出戏，都需要人扮演角色。战略通过经营来落实，组织架构则细化为岗位来支撑经营；岗位需要人，不同岗位需要不同的人，如同戏里有各种角色。组织架构形式多样，职能式矩阵式事业部式网络式、投资型控股型经营型、产品制区域制客户群制，哪一种更有利于支持战略、支撑经营呢？设计理想的组织模型也好，执行可操作的组织结构也罢，断断不可偏执于业务流程分析，而没把人放在眼里！人的因素非常关键，甚至可能颠覆所谓的理性设计。缺乏具有领导素质和经营才干的人物，怎么搞得成事业部？！在组织架构设计中，人必须处于主动的地位，而不是机械地被动地嵌入。而且，人与架构之间还要不断地互动调适。
