动态、持续的绩效沟通：即经理与员工双方在计划实施年度内随时保持联系，全程追踪计划进展情况，及时排除遇到的障碍，必要时修订计划。
绩效评价：纳入绩效管理体系的考核则可在融洽和谐的气氛中进行。
绩效诊断与辅导：一旦发现绩效低下，最重要的就是找出原因。
再计划：完成了上述过程之后，绩效管理的一轮工作就算结束了。
中国企业实践思考：根据德勤的一项调查数据，中国目前的企业只有5%的员工和经理对自己公司的绩效考评流程感到满意。2004年，中国企业经理人对企业要有良好的“绩效管理”的呼声越来越高。
由“绩效考核”到“绩效管理”，虽然两字之差，却蕴涵着管理理念的深刻变革，这种变革不仅具有紧迫性，而且正日渐深入企业。“绩效管理”的实施，对企业提出了更高的要求，企业管理者和员工必须更新观念，跟上时代。首先，实施绩效管理的唯一目的是帮助员工个人、部门及企业提高绩效，它是基于管理者与员工之间的真诚合作，是为了更及时有效地解决问题，而不是为了批评和指责员工。其次，绩效管理虽表面上关注并解决绩效低下问题，却旨在成功与进步。最后，绩效管理虽需平时投入大量的沟通时间，却因防患于未然避免了日后“火灾”的惨重代价。
核心竞争力
“核心竞争力”这一术语被管理学领域引进是在1990年。由美国管理专家C.K.Prahalad和GaryHamel提出，其主旨意是，企业的核心竞争力是组织综合能力的体现，特别是如何协调不同产品技能和整合多条生产线的技术。核心竞争力是跨越组织边界去工作的沟通、投入和坚强的承诺。两管理大师提出了判断核心竞争力的三个标准：一是核心竞争力能够使企业有潜力在一个宽广的市场范围内竞争。二是核心竞争力对于企业终端产品的顾客利益有着极为重要的意义。三是核心竞争力是竞争对手难以模仿的。比如，它可能是企业技术和生产技能的复杂融合。自从迈克·波特将管理人员的焦点从市场份额转移到价值链和企业作业活动之后，核心竞争力及其概念成为系统思考的最重要一部。
