人员通常花时间在他们的部门走动。而且能够参与即时的讨论。
个人在组织内部建立熟人联络制度。
咖啡时间或者午餐时间会产生很多聊天的机会，在公司走廊里也是如此。
管理人员离开他们的办公桌，开始和单独的员工交谈。
管理大师杜拉克在1990年发表的《走动式管理——向外走！》(ManagebyWalkingAround-Outside!)一文中这样说道：“大约40年前，我第一次建议高层‘在周围走动’，即走出办公室，去和公司内的其他人交谈。当时这是正确的建议，现在这样做就错了，是对经理人最稀缺资源的浪费。因为现在我们知道如何使信息在组织内上传。依赖走动式管理会使经理人产生虚假的安全感：它使他们相信拥有信息，而其实他们知道的不过是下属想让他们听到的。而现在正确的建议是，经理人应向外走动式管理。”所谓“向外走”，就是到公司的客户那里去，到供应商那里去，到投资者那里去，到政府那里去，甚至是到竞争对手那里去，并且要有意愿和勇气，到国外去走走。在杜拉克看来，美国人斯隆(AlfredP.Sloan)能够在上个世纪二三十年代把通用汽车建设成为世界第一的汽车制造公司，实际上是靠和顾客一起工作干出来的。他每三个月就有一次从公司总部所在地底特律市消失，而且不告诉任何人他要去往何方，第二天他会出现在其他城市的经销商面前，做过自我介绍之后，请求经销商同意他作为销售人员或者助理服务经理，工作两三天。然后在同样的那个星期，到另外两个城市，以同样的方式为另外两家经销商工作。这样，到下个周一，他回到公司，就以便条的方式，发布他所了解到的顾客行为变化、顾客对经销商的服务以及公司向经销商所提供服务的偏好变化、市场趋势和汽车款式变化趋势的信息。
中国企业实践思考：娃哈哈的宗庆后一年有200多天在市场上进行走动，拜访经销商，而今年刚受到成长瓶颈制约的联想少帅杨元庆也是频繁地去拜访经销商，格兰仕的梁庆德“德叔万里行”亦被传为佳话。张瑞敏也应当是中国企业领导人实行走动式管理的典型代表了。张通过各种各样的渠道拉近与客户乃至用户的距离。他不但去大商场、大连锁，也到国外，比如在日本去日本的商场，与柜长、店长交流。显然“走动式管理”在国外经历过实质性内容转变之后，在中国的优秀企业里已经得到了较为良好地贯彻。
