有意思的是，这本去年9月份定稿的书最近才在内地出版。而此时，施振荣已经是TTE（TCL与法国汤姆逊集团的合资公司）的咨询顾问了。TTE公司的领导者认为宏在北美市场的挫败和在欧洲市场的成功无疑将对他们有很大的帮助。在施振荣眼里，整合的工作风险巨大，但是已经迈出这一步了，也就别无选择，只能尽最大努力把事情做好。
“国家不同，文化不同，双方建立互信恐怕需要至少5年的时间，当然，时间和背景不同，情况也不一样，但要抓大不抓小，朝大家共识的大的目标前进，枝节的东西先摆在一边，另外就是要有机制，让大家跟你朝这个方向走。前面是互信，后面是激励。”施振荣说这话是因为宏碁在欧洲的经验，“与外国人合作，首先找到一个肯与中国人合作的人不容易，找到一个认同中国企业、愿意跟它在国际市场上一起成长的人就更不容易了！”与现任宏碁集团CEO，意大利人兰奇的合作有7年之久，在双方建立互信的基础上，他给了兰奇一定的股权，在激励机制上做到了位。宏碁在欧洲市场上的优良表现证明这种方法的有效性。
只讲未来怎么做最有效
“我想做的顾问公司将是一种崭新的形态，我希望它能有更多的经济效益，让客户在最短的时间内获取更高的效益，我不愿意把它做成像麦肯锡那样，也不愿意做得像一般的顾问管理公司。我只谈未来怎么做是对企业最有效的方法。”施振荣和他的智融集团是很多企业的顾问，对于想在海外市场中有所作为的内地企业来说，他多年的国际化运作经验的确是难得的教材。好在施振荣又“好为人师”，自己成功的经验和失败的教训，他都愿意拿来与人分享。这种“不留一手”的一贯做派，在他的书中也有所体现，怪不得宏碁公司的人有时也会埋怨这位老板“泄露了商业秘密”。
