任捷说，以前江光厂的员工从上海探亲回来，老是发牢骚，甚至吵着要调离江光厂。随着收入的提高，职工们发现上海亲友的日子并不比自己好过，也就渐渐安定下来。 但是工人们满足了，任捷却不安了。因为到1994、1995年，经过残酷的竞争，全国37家照相机生产企业只剩下上海的海鸥和江西的凤凰两家。“我们的竞争对手不是国企，而是外国资本，佳能、理光、奥林巴斯……”，竞争对手变了，江光厂的发展策略也应该变。
“现在似乎有个误区，一说国企要发展，要提升产品与产业结构，就必须往高、精、尖方向攻坚。事实上，对单个企业而言，重要的是找出市场空位。”任捷认为，这种空位，哪怕是中低档产品也行。
直面技术、制造不如竞争对手的现实，凤凰走上了一条与跨国公司既合作又竞争的道路。任捷说，这种竞争与合作是通过抓住接轨类、经销类和转移类三个增长点来实现的。
据任捷介绍，接轨性增长点是利用凤凰现有产品与技术为跨国公司做配套以及OEM产品；经销性增长点是利用凤凰的销售网络代理经销与凤凰产品档次不同、市场冲突不大的国外名牌产品，既获得贸易利润又从中跟踪先进技术，学习现代管理方式，实现以市场换技术。比如，照相机的自动变焦和自动对焦技术涉及的近百个专利和NOWEHOW是90年代先进水平，国内没有可借鉴的经验。凤凰就是通过与日本佳能公司贸易合作，来获得全套的自动相机技术资料。转移性增长点是把握跨国公司产业转移的大趋势，筑巢引凤。凤凰先后与日本索佳、东和、精工以及美国公司建立了多个中外合资、合作公司，其中与日本精工合作的钢片快门被广泛用于尼康、理光、奥林巴斯等世界知名相机上，产量达世界单反相机总产量的1/4。
