当时的外部环境也毫不乐观，1989年开始，国外大量进口相机和走私相机蜂拥而入，倾刻间占领了中国大部分市场，江光厂和国内其他相机企业迅速由高峰坠入低谷，几年之内，全国37家相机企业纷纷关停并转，江光厂也由赢利大户变成了亏损大户，灰心失望情绪弥漫全厂。
作为江西省的重点企业和纳税大户，江西省政府在1991年曾为此开过一次办公会，制定了九条优惠政策，但结果除了一条减税措施兑现之外，江光厂的困境依然没有丝毫改变。
“在市场经济中不能靠政府。”从企业最底层干起的任捷很清醒，江光厂的困难实际上是计划经济体制下长期积淀的“国有企业病”的必然结果。治标先治本，江光厂的改革必须从内部开始。
受日本事业部制经营管理模式启发，任捷上任后烧的第一把火就是，划小核算单位，把二级单位直接推向市场，实行自负盈亏的二级模拟法人的运作方式。任捷亲自在试点的光学仪器事业部蹲点，令她振奋的是，改制的第一年这个事业部就实现产值762万元，利税31万元。从1992年开始，江光厂全面推行事业部制，总厂放权让利，把分厂全部推出围墙，到市场上寻找空间。
“只要市场需要，我们什么都可以做。”任捷说。有一次他们一个事业部在40天内为一位厦门客商赶造了100台样机，当时一位客户的评价至今令她难以忘怀：“国有企业要么不做，做起来还真有大将风度。”
寻找市场定位
经过精减机构压缩冗员、改革分配人事制度一系列大改革大调整，任捷带领江光厂在1995年终于彻底摆脱困境，实现销售收入1.8亿，利税2700万元。工人收入也由每年不到2000元，增加到人均4000－5000元。
