施振荣明白表示，知识经济没有什么E（earnings，传统的获利），都是靠人而已，没有需要再做大的投资。他提出ROH（return of human resources，人力回报率）的概念，就是计算企业每个人的获利程度，来评判一家公司，是否成功。
施振荣在位时几乎不裁员。如果事业部门发展不良，他就会替那部门员工或主管，在泛宏基集团中，寻找更合适的职位。宏基电脑一位资深人力主管表示，这在业界十分罕见。也培育了宏基的庞大精英人力，创造独有的文化。
宏基习惯培育自己的子弟兵。今年六月，面对联想购并IBM个人电脑部门后，新联想很多员工离职。宏基公司中国总部人力资源暨行政部经理邱韦雄表示，我们会注意好的人才，但是不会积极主动想挖角。
施振荣创造出一种容人与 养人的文化。明基电通公司董事长李焜耀脾气火爆，常常与施振荣意见相左，或提出尖锐批评，只有施振荣能用其强项，一点也不介意。李焜耀至今对于施振荣的评价是：宅心仁厚，宽厚待人。
陈友忠原在新加坡宏基做销售，并有中南美洲等新兴市场销售经验，2000年，新加坡上市公司宏基电脑国际因为业绩不良，在新加坡下市。宏基就把陈友忠等四、五名主管分别派到上海、美国、台湾、新加坡、印度，负责宏基集团的风险投资项目。
施振荣有其养人善用的眼光。我们长时间IT产业运营管理的经验，投资想法会跟其他风险基金不同。陈友忠说。
后来证明，养人的确获得好处。网络泡沫时期，宏基在中国低价投资的灵通网（linktone），2004年3月纳斯达克上市，成为去年第一家纳斯达克上市的中国公司，比盛大网络还早两个月。灵通网上市时已经盈利，2004年第二季度账面收入总额达到1，210万美元，净利为350万美元，付费用户为690万人。这家在中国重要省份内、属于前三名的短信服务提供者，上市当时的市值，达到3亿美元。智融集团旗下风险基金则获得百倍的收益。
