中国家电业，至今有3个企业做到世界第一：美的电风扇、格兰仕微波炉和TCL彩电。其中格兰仕的成功堪称神话。
“格兰仕抓住了微波炉产业迁移的机会。一台微波炉，美国生产要800元，我们就和跨国企业谈，你把生产线搬到格兰仕，我400元给你做。我用一周干完你一个月的活，剩下时间我做自己的产品。”这种“拿来”智慧让格兰仕从1992年进入微波炉行业后，13年从全球搬来19条生产线，并与250家跨国企业建立合作关系。
成本优势随即被转化为价格战的资本。信奉“价格是最高级竞争手段”的梁昭贤，凭借总成本领先，规模每上一个台阶就大幅降价。生产规模达到125万台时，格兰仕就把出厂价定在规模为80万台的企业成本价以下；规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业成本线以下。此时格兰仕还有利润，但规模小的企业，每多生产一台就会多亏损一台。借此，格兰仕在全球平均2年消灭一个跨国对手。
“格兰仕这样做，就是要摧毁竞争对手信心，让这个产业有市场但没有任何投资价值。格兰仕凭价格战构筑了自己的经营安全防线。”梁昭贤坦言，“很多时候外界低估或者说低看了格兰仕价格战的内涵。其实价格战看似简单，但真正能打好的企业又有几家？我们降得很辛苦，有的机型只赚1元钱，但格兰仕仍能保证平均3%~5%的净利润，我们就是要让竞争对手更辛苦。”
尽管在“世界冠军”的金牌之路上，格兰仕已“坐一问二”，但梁昭贤仍很清醒：中国的“跨国工厂”实际是“董事会”在欧美，“办公室”在日本、韩国，“生产车间”在中国。中国企业要真正成为“全球家电制造基地”，单有制造力远不够，根本解决之道是“全球制造”、“全球营销”、“全球研发”并重。而这是一场更漫长的马拉松赛。
