而造成营销功能发育滞后的深层原因又是什么呢？是大区无法自行改变原来的定位。
在原来的体系中，大区是一级销售业务管理层，即通过增加这个层级，减小营销总部的“管理幅度”和“管理压力”。也就是说，大区为总部而设，并非为市场而设。在这样的思路下，即便在大区增设面向市场的部门，也不可能自然发育出营销功能。
这也就是说，必须改变营销组织原有的设计思想！
2005年，C公司推行“战略功能与战术功能分离”，发育大区战术执行上的策略功能，效果明显。
由此看来，做实大区的关键，在于整个营销组织的结构性转变，分离战略层与战术层，使大区获得执行层完全的经营管理责任，包括销售业绩、市场地位和品牌价值等，使其不因定位不清晰、责任不落实和功能不完整而形同虚设。
明确大区的定位
能够做实的营销大区，通常要承担直接的销售业绩责任，享有资源配置的权力，否则就不能理直气壮地指挥下属分公司。早期的宝洁公司就是如此。
而那时企业的主要问题是：大区往往站在区域市场的立场上，与总部分庭抗礼，大区经理成为一方诸侯，似有尾大不掉的忧患。因此，常常发生撤换大区经理的事件，直至撤销大区编制，裁减大区人员，把大区经理变成公司总部的派员，让他站在总部的立场上，监督检查，贯彻落实，维护制度权威，查处违规违纪。
然而，一旦撤销大区建制或做虚大区，很容易使营销大员成为闲职，事情又会倒转过来，引发新的矛盾，如加重总部的压力或负担，减弱对分公司的直接管控力度，甚至酿成大祸，破坏营销组织的统一性和纪律性。
有人建议：大区建制不可能两全其美，不可能一锤定音或一劳永逸，只能阶段性地审时度势、权衡利弊，做出相应的调整（改革），或做实大区，或做虚大区。
我们的建议是：
随着市场竞争日趋激烈，以及企业规模的日趋扩大和市场类别的日趋多样性，所有规模扩张后的公司，都不可能维持原有“整体决策和集中控制”条件下的“分散销售”局面，从而不可能简单维持“总部、大区和销区”的垂直管理局面。大区不再是单纯销售意义上的“销售大区”或销售责任主体，而是实实在在的“营销大区”。大区建制也不再是可有可无、可虚可实，不再是可以随意调整的了。
