调查中发现：由于各大区缺乏市场目标和营销策略的约束，大区总经理的处罚变得随意。但随意处罚并不能整肃队伍，指明方向，只会造成紧张气氛。
而深层次病因在于：各大区并不是一级经营管理的责任主体，只是总部派出的“查处大员”，没有完整的权力和责任去组织市场运作。例如，各销区提出资源要求，大区不能合理甄别和反馈，导致事务堆积，妨碍总部与销区的沟通，最终成了众矢之的。
A公司反复权衡，最终决定保留营销大区，重新定位大区的责任和功能：大区总经理参与制定市场整体策略，在重点市场培育、重点客户建设等关键环节，对销区进行监督、检查、帮助、指导、约束、激励；关注各销区在执行过程中的成功经验，并加以总结和提炼，借助培训和交流，在营销系统中传播经验、复制成功。
点评：
A公司对大区的调整是否可行，能否做实，是值得怀疑的。
这里的核心问题是：在总部与销区之间，大区究竟如何定位？是一级承担销售业绩的责任主体，还是总部责任的外延，抑或总部的一个派员？
离开了对销售业绩直接而完整的责任，大区的经营管理权是“不合法”的。而权力行使没有业绩责任的约束，一定会发生偏差，背离效率和经济成果的目标，大区随之就会退化为一个没有责任约束的特权阶层。
做实大区的困难
B公司是一家近年市场表现不俗的制鞋企业，2002年之前一直采用自营模式，主要在各大、中城市的商场租赁柜台。各省设有分公司，负责各省1～2个城市的销售业绩和品牌地位，分公司经理相当于城市经理或大业务员，直接对营销总部负责，严格按照总部的政策、制度和计划行事，制度以外的经管事项，必须报总部审议，分公司无权擅自做主或便宜行事。
经过10多年的积累，B公司在中心城市树立起一定的品牌位势，形成了一支很有执行力的营销实干队伍。2003年，公司开始向二、三级城市及县级市场扩张，进入高速成长期。
