究竟“新动议”会有什么结果？我们不得而知。可以肯定的是，B公司并不清楚在大区建制背后，隐含着更为深刻的本质命题。
B公司并没有弄清楚为何要设立大区，只是就事论事地处理现实麻烦，或只是为了减缓总部的压力。它并没有意识到市场区域扩张后，需要改变的是营销组织方式，而不是增加一个管理层级。他们更没有意识到：经营规模扩大了，需要提高的是对区域市场变化的适应能力和响应速度，而不是通过大区建制来减轻总部的压力，维持整体决策和集中控制的原有格局。
做实大区的关键
C公司是国内一家有名的大型烟草企业。按照烟草行业的管理体制，对应“省市地县”的行政区划，C公司建立了1个营销管理总部，4个营销大区和33个省级销售管理平台（或称销区），在各省区配备“省区经理、地区经理和业务代表”三级销售管理队伍，各级人员承担本区内的销售业绩责任。
这种体系内部结构并不复杂，功能也比较单纯，基本上就是销售以及与之配套的其他功能，包括计划、物流和客户关系维护，没有真正意义上的市场营销功能。而且，所谓销售，实际上就是分销，即连接生产与市场、烟草专卖系统的分销管道。
从营销管理总部到大区、省区，各层级更多的不是在从事销售业务，而是行政管理事务。营销管理总部就是全国市场的行政管理中心，大区就是若干个省区市场的行政管理中心。大区的主要职责仅限于审核销区计划，确保物流供应，在权力范围内审批费用。
真正与销售业绩直接相关的责任，就是客户关系维护，包括沟通、协调和公关，通常由大区经理对应烟草公司的高管人员，省区经理以下人员对应烟草公司的普通工作人员。
这种格局，包括烟草行业管理体制、市场竞争和C公司的营销组织体系，一直持续到2002年。
2003年后，情况发生了很大的变化。烟草行业改变原来以省为单位的“块块管理”，开始强化中央到地方的垂直管理，推动“监督执法、流通销售和生产制造”三者相互独立，形成垂直的三大系统，引发了烟草行业的一场大变革。
