烟草生产企业（烟厂）与烟草流通企业（烟草公司）彻底分离，全国性烟草流通体系逐渐形成，统一受烟草总公司管辖，以市场原则对待各地烟厂，优胜劣汰。
而这场改革还包含着深层次动机，包括扶植名优产品或品牌，形成更大的单品规模，培育中国烟草生产体系的“航空母舰”，引发各大烟厂展开激烈竞争，忙于提高产品质量，降低成本消耗，提升品牌价值，扩大单品规模和单箱利税。
在此冲击下，C公司在营销总部成立了市场部，同时在4个大区和33个省区设立了市场营销人员，以加强企业形象、品牌和产品的推广，终端的陈列和助销，以及营销策略的制定和执行。
经过几年的努力，营销总部逐渐形成了策略制定的功能，各省级分公司也逐步发育出终端推广和陈列、助销功能。
可是整体效果并不理想。可以观察到的麻烦是：营销总部的专业职能部门得不到来自基层的支持，不能系统、及时、准确地掌握第一手市场信息，其制定的专项营销策略，往往难以转变为各销区有组织、有计划的行动，不是时间滞后，就是不对路，徒劳无功。
总部和销区在市场营销的功能上脱节，集中表现在：销区终端的品牌推广、产品陈列和产品助销，得不到来自营销总部在市场竞争策略上的引导和支持，销区各自为政，形不成合力，无法针对目标消费群进行跨区域协同，无法强化优质品牌对市场的影响力和支配力。一句话，力量分散、资源浪费。
营销系统内部的相互抱怨越来越多。这迫使总部各专业职能部门转向被动应对各销区的需求，即所谓的息事宁人。结果大家都被现实牵着鼻子走，兵来将挡，水来土掩，与获取战略主动权的初衷背道而驰。
点评：
导致这种结局的原因是：大区的营销功能发育滞后，不能成为总部和销区之间的“中转机构”，把总部制定的整体竞争战略和各项市场营销策略，转化成个性化的区域市场具体操作方案，并有效地组织实施。
