华娱卫视曾被公认为一块难啃的骨头。就在任命袁志业前不久，TOM集团公布的年报上显示出电视及娱乐的盈利出现下降趋势，其税前利润为负500万港元，比同期下降了350%。
袁志业临危受命，且不辱使命。上任不到一年，亏损缩减百分之十多，业绩增长190%！TOM给下他的“军令状”是，在2006年的第四个季度扭转亏损，对此，袁志业表示：“信心十足，因为华娱还很年轻，它的品牌正在树立的过程中，至少是一个值得投资的媒体。”
双管齐下融入本土
袁志业上任不久，在本土化的策略上，采取了诸多行动，其中包括将运营总部由香港移至深圳，同时在北京、广州、上海设销售办事处；加大本土自制节目比重，从原来自办栏目不到15%，到目前提升为40%，等等。
“曾有人说，作为一家没有新闻节目的频道，华娱的弱势在于电视人才背景单一化，主要雇员在香港，缺乏对内地市场的认识。”袁志业表示，“这虽是一家之言，但亦使我们能正视可能存在的、所谓的‘先天不足’问题，故而加速推行本土化策略的速度与力度。”他透露说，2005年，华娱卫视一年的运营费用超过50%用于内容生产，与去年同比增加了60%至70%，而这得益于总部向内地的迁移—单是这项决策，就使华娱一年的其他运营费用减少30%！
“不要因为是国际传媒，就忽视本土化。事实证明凤凰卫视、星空卫视等在亚太地区的增长，莫不与成功的本土化策略有着重要的干系。”袁志业点燃一根长度Cartier香烟，透过氤氲薄雾，其温文尔雅的笑容难以掩尽商人式的通透精明，因为他显然洞悉了记者内心的好奇：星空卫视在台湾当年的扭亏为盈是否也是本土化策略的结果？华娱卫视这一年的增长与星空策略是否同出一辙？
他娓娓解释道：“星空在台湾的成功离不开新闻集团小默多克力推的地区分权战略，把原由香港统一操控的亚太地区资源分解、下放到印度、中国香港、中国台湾等各区，各区名下各有指标，经营者各施其权、各负其责，这种灵活自主的政策使我能够根据台湾市场的特点推行更多、更灵活的相关策略，从而获得了扭转颓势的可能。”他试举一例：以往电视广告排期要提前3天，地区分权后提前1小时就能实现，“时间差”大受广告主欢迎，当年创收提高了百分之三十多。
