一支高素质的训练队伍。企业要舍得让最优秀的员工作为教练，将最优秀的业务骨干和管理者放到培训实施和管理岗位。章义伍说：“麦当劳每7个员工配一个训练员，生意不忙的时候他们几乎随时都在训练员工。”
一套有效的训练素材。很多企业靠经验在传帮带，章义伍觉得“这样速度太慢，而且每个师傅教出来的也不一样。要想快速地复制员工，就要设法把工作流程标准化。员工手里拿着操作流程，眼里看着录像，学起来不仅快，而且标准。”章义伍强调，不靠能人靠系统，这就是跨国公司的高明之处。
一套科学的训练方法。章义伍把培训的过程总结为四个步骤：准备，呈现，试做，追踪。他用一套顺口溜来说明：“岗位培训就是说给他听，做给他看，让他做做看；做得好，夸奖他，做不好，再改善；反复做，成习惯。”
一套激励机制。激励是要解决怎样让员工愿意学的问题。激励方法可以是钱，可以是升迁，可以是奖品，还可以用威胁激励的方法。
以上谈到的是员工的能力开发问题，管理人员的能力开发则是另外一个层次的问题，章义伍认为在这方面联想做得不错。“联想的管理三要素是：搭班子，带队伍，定战略。这三个要素有两个是基于人的因素，所谓的带队伍就是培养各层面的人才，所以联想这些年不光是把企业做大了，更重要的是培养了一大批人才。”
一个好的领导人既是学生又是教练。如果公司要升迁某个人，先对其进行能力测评，然后针对其所缺乏的某项核心能力，公司就通过培训、辅导、手把手地教来提升能力缺项，然后再升迁。同时领导者又是教练，在麦当劳几乎找不到不会讲课的经理人，领导者平均花10-15%的时间教练下属，并且把下属的成长作为考核领导者的一个衡量目标。
如何让下属“想做”？
让下属“想做”，至少有三类办法：靠愿景引导，靠制度约束，靠奖赏激励。
章义伍真切地记得自己刚到麦当劳时，老板曾说过的一段话：“在座的各位，我相信你们的选择是对的。一年之后，你们当中将会有人到美国去学习；两年之内，你们当中将会有人成为一个连锁店的店长；如果你们努力的话，四年之内，将会有机会管理10个以上的连锁店；10年之内，你们今天贵为麦当劳在中国的第一批经理人，完全有机会像我一样去管理一个省和地区。”
