蒙牛于2001年刚进入上海时错误地选择了自己的目标市场，它将整个纯鲜牛奶市场作为进攻的目标，在这个市场中它遭遇众多的竞争者，尤其要与光明争夺市场份额。在这样一个目标市场中蒙牛的竞争地位就处于很尴尬的境地：一方面与光明竞争，它缺乏资金、品牌影响力、产品品种、铺货率、订奶渠道、新鲜度等；另一方面与瓶、袋装牛奶或低价的保鲜盒装牛奶品牌竞争，它又在价格上处于劣势。显而易见，这种夹在中间的竞争地位大大削弱了它的市场竞争力。
在对自己前期的策略选择进行反省之后，蒙牛重新确定竞争地位，它遵循目标营销的原则，并且主要选择消费者对舒适的需求与文化层次作为市场细分变量，这样它在整个纯鲜牛奶市场与某个细分市场上扮演了两个不同的角色：面对整个纯鲜牛奶市场，它以产品包装形态的特殊性(保质期30到45天的利乐枕)来专门满足图方便的消费群体，扮演一个市场补缺者的角色；而在图方便的细分市场中，它决意成为一个市场领导者。
蒙牛不得不退出上海的鲜奶市场而转投利乐枕使得光明乳业感到非常舒服，从而使其忽略了对蒙牛的关注。直到2003年，蒙牛公司的利乐枕产品如同其在西南市场一样大受欢迎，不仅挤掉了原来部分的鲜奶市场，还刺激了更多的人来购买利乐枕。此时的光明乳业是如坐针毡，不得不进行反击，也推出了利乐枕产品。由于光明乳业在华东地区的知名度比较高，其失去的市场份额在其推出利乐枕产品之后很快就收回了一部分。其实，在蒙牛推出利乐枕产品之前，伊利已经注意到了这一产品，但是并没有推出，其中部分原因是因为如果推出利乐枕产品，必然会侵占到其他包装牛奶的市场份额和利润。只是其没有想到的是，利乐枕不仅影响到了其他包装牛奶的市场份额，还进一步刺激了整个液态奶市场的快速增长。据统计资料显示，2004年城镇居民乳品消费量中，液态奶所占的百分比达到了86%，处于绝对优势地位。
