对于后者，经销商通常是以销售为核心职能，而忽视推广，财务等其它职能，不能形成一个完整的营销体系，而这是与厂家的经营模式难以有效对接的重要原因，不同的经营模式往往对应不同的经营理念，厂商组织形式错位对接是执行力不足的最重要的原因之一。经销商在选定合作厂商后，要做的一件事是迅速调整组织形式，完善职能，调整经营思想，与厂家相适应与协调。
五、渠道选择“错位”
大多经销商的渠道模式还是保留发家时形成的渠道结构，在那个年代，大众化营销占主流，在卖方市场下，通常采用的密集型分销渠道模式，当时经销商信奉“客户数量与销量成正比”的理念，极力拓展渠道规模，追求数量更甚于质量。
“客户数量与销量成正比”不但不总是对的，甚至有时过多的客户数量会限制销量的提升，比如，GUCCI香水曾采用1000多家店头进行密集型分销，结果因为GUCCI定位高端，许多低档次的分销渠道（如非专业小超市、零售店等）不仅没带来销量增加，而且还降低GUCCI在消费者心目中的品牌地位，而反倒引起销量减少，后来大刀阔斧削减客户三分之二后却能力挽狂澜。
经销商常常不忍心剥离一些质量差的渠道，认为有总比没有强，使渠道不能适应细分定位营销的需要，渠道的运营效率与效益不高，总是做无用功。而在市场日趋成熟的情况下，差异化经营理念大行其道，市场分得越来越细，产品也服务定位越来越精准，市场细分对渠道也提出要细分的要求，也就是说，不同的产品，不同的营销方式都需要特定的渠道支撑。
渠道细分的四大原则:
1、渠道层级与产品或服务的专业化程度协调
产品的专业性越强，需要厂家和经销商的技术支持时，渠道层级应该扁平，经销商应直接面向终端或消费者。比如软件的销售，经销商旗下不宜设立二级分销商，层级太多，不利于渠道的专业性，难以保证向消费者提供专业的服务。
