明确的战略目标能促进经销商树立高屋建瓴的系统思维观念，比如，某位经销商如果把“给特定顾客群提供某种具体的价值作为使命，那么他首先考虑的不会是销量，而是如何在适当的地方，以适当的方法提供能满足顾客核心利益的产品或服务，从而为顾客创造真正的价值。战略能使经销商站到更高的层面，系统地，全面地，前瞻地考虑一整套营销方式，以及如何保持自己的优势，至少，经销商会将销售重心从“数量”向“质量”转移。
销量指标一叶障目，由此可见一斑。现实当中，经销商将“销量”（或厂家短期的返利）取代了“发展”，本末倒置，在战略上的错位使经销商成为井底之蛙，也是长期以来经销商不能找到变革出路的首要原因。
二、职能“错位”
区域市场是属于厂家的，还是经销商的？如果是双方共有的，那么在区域经营上必定会产生多头指挥，自然是难以统一战线，而造成混乱，两者只能选其一。
按经销商的定义，区域市场应该是经销商的，厂家行使参谋职权，因为经销商对当地的渠道，公共关系，消费者最有发言权。但事实上却是，厂家一直认为经销商是因为抓住了某个特定时期的卖方市场有利环境和有利的经济政策而发家的，虽然大多经销商都有十多年的实战经验，但在营销与管理从粗放向集约化转型的关头，经销商因为缺乏现代现代管理也营销知识被市场甩在幼稚阶段，厂家以此为由自封为“摄政王”，还把经销商搁在一边，认为“道不同不相为谋”。
许多厂家开始向经销商派出协销支援，甚至逐步取代经销商，经销商的决策权几乎丧失殆尽，这已经是当前渠道管理中的一个普遍现象。经销商应该行使决策的职能，而厂家剥夺了他的决策权，甚至认为让经销商行使执行的权力也与是考虑利用经销商资金与物流能力的需要。双方难以就区域经营达成一致，厂商之间在这种极不协调的状态中合作与运作，其效果自然大打折扣。
