相比之下，经销商规模较小，企业常常会以较快的速度发展，需要保持创新性与灵活性，而且企业要不断根据环境变化与自身变化来变革，从而达到均衡的协调关系，这对经销商而言，无疑需要在一个个关键的时候作出明智，果敢的决策，敢为人先，先发制人，以把握住机会，这需要“当家人”有超常的“胆商”。
经销商也要着手柔性化组织文化建设，以形成学习型与创新型的文化氛围为主，一方面，通过学习、培训、交流及经验总结来增加对员工能力的培养；另一方面，建立一套能促进学习与创新的规章制度，如鼓励尝试，允许失败，对针对工作提出的合理建议，不论成功与否均给予奖励。通过不断学习与创新来把握机会，化解风险，获得相对优势，时刻保持领先，才是立足市场的最佳方式。
四、产业价值链中，厂商对接“错位”
在当前营销竞争中，厂家之间的竞争演变为双方所在的整个产业价值链之间的竞争，这主要表现在两个方面：一是两个产业价值链的成本领先，二是两个产业价值链的协同性发挥出的执行力领先。
对于前者，即强势终端一再将价格挥低，以取得竞争优势，而使得微薄的利润难以支撑层级的渠道体系，渠道扁平化激发厂商矛盾，在渠道利润空间压缩的趋势下，实现厂商之间有效的对接，经销商要从根本上转型：
要么，让渠道层级中的其他玩家出局，这就要求经销商“抛弃”二批，跳过二批直接做终端，这也是贴近消费者的需要。于是经销商不仅要重新构建自己的扁平化的网络，还要迅速提高自己的客户管理能力，以应对即将大幅增加的管理幅度；
要么，自己“出局”，谋求一个合适的职能，比如，退出做厂家的物流服务商，协助厂家完成渠道扁平化革命；
或者与厂家通过高度合作，降低交易成本，比如，厂商一体化，加强厂商资源互向流动性，使资源更顺畅的流动配置，以挖掘渠道配置效率，从而节约成本。
