此招不灵，那么是不是可以单独拿出一些品项，以批发市场为单位，寻找独家经销呢？于是在全国范围内寻找各个单品的独家经销商活动规模浩大地展开了。伴随着旺旺集团这一重大举措，全国各大报刊上的旺旺招聘广告也是此伏彼起。如此多的工作总是需要人去做的吧！然而老品项都把持在旺旺原有客户的手中，新产品利润有限又前途未卜，更何况旺旺公司在没有专门业务人员配合的情况下，仍然根据批发市场的规模向经销商设定了首批进货的底线、保证金和月保最低销售额。旺旺公司在产品上市初期总是承诺诸多便利，一旦产品好销，马上见钱眼开，提高经销商的销售目标，在不能得到经销商积极回应时，立即另觅新欢，如此操作使通路严重透支，最终导致该产品价格混乱，经销商无利可图，最终只能放弃该产品。在给经销商留下一堆麻烦事和滞销品后，旺旺公司立马转身走人，因为在整个合作过程中一直都是旺旺公司主导着合作双方。经销商在先付清货款后就无奈的被捆绑在旺旺的战车上，往前走还有一线希望，否则就只有死路一条。当前进受阻时，旺旺公司都会在第一时间抛弃合作伙伴，让经销商们独自去承担失败的痛苦。市场巨大的不信任最终导致了声势浩大的独家经销商政策无疾而终。
在通路变革上费尽心机的旺旺公司，至此依然没有清醒地认识到其失败的根源在于极度的自我中心和市场活动中的缺乏诚信行为，而将种种问题归因于“人的因素”，认为是业务执行力不够，于是在按产品线将业务分为批发一部、批发二部还不能提升业绩的情况下，就又将产品线再细分，将整个营销体系拆分为八大事业部，寄希望于通过减少业务负责的产品品项来提高单一品项的销售业绩。拆分事业部前，旺旺的经销商都是其全品项的经销商，都同时经销糖果、饮料等。突然间，不同的产品由不同的业务代理负责了，这些人又同时服务于一家经销商。其直接后果就是造成了业务体系人员激增，身着旺旺工服在批发市场涌动的身影突然多出了好几倍，刚走一拨又来一拨，旺旺经销商门店里的凳子都快不够坐了。
