第一，营销队伍素质参差不齐。
在上个世纪90年代旺旺的大发展时期，旺旺产品在市场上供不应求，旺旺集团就开始了宏大的造厂运动，甚至是边建厂房边安装调试设备的程度。这种曾经的辉煌现在依然给旺旺老臣们带来无限美好的回忆。由于市场规模迅速膨胀，旺旺的市场人员奇缺，就只有不断的从工厂里抽调人员。导致目前旺旺集团各大产品事业部的老总都是来自于工厂，均是搞生产出身，而由他们各自从工厂带出的一批亲信也都充实到销售体系当中去，这些人甚至成为负责行销的协理（销售副总），并不断往下一级销售主管复制。以这样的班底组建的销售队伍其市场营销观念如何是可想而知的。
第二，新品上市缺乏计划。
当一个新产品正式投产后，销售部门只是将样品丢给旺旺的老经销商，继续沿用传统的销售渠道销售，而不去考虑新产品的特性和原有的销售网络是否适合该产品的销售，最具代表性的例子就是旺旺集团将神旺白酒交给经销旺旺雪饼的客户去销售。这种做法让营销业内人士跌破眼镜。生产休闲食品、儿童食品的旺旺集团也生产白酒并无可厚非，而以相同的渠道去进行销售就似乎让人难以理解。如此这般，众多新产品的命运也就可想而知了。
第三，销售目标管理缺乏合理性。
制定不合理的销售目标为销售考核埋下了严重的隐患。旺旺的目标销售核算公式如下：
应有市场（市场规模）=标杆×人口数
标杆为全国人均消费某类产品最多地区的人均消费量。如A市的人均饮料消费量在全国排第一，那么旺旺的饮品事业部在制定其茶饮料的全国销售目标时就以A市的人均饮料消费量作为标杆乘以全国的人口数，当该部门制定旺旺汽水的销售目标时就再以A市的人均饮料消费量作为标杆乘以全国的人口数，如此类推。如B市的饼干人均消费量居全国首位，那么测算饼干的销售量就以B市作为标杆。这样一来，全国各销售单位的预估销量与实际销量稍有偏差，整个事业部的目标就会与市场偏离许多。例如旺旺集团米果事业部2003年的销售目标为28亿元人民币，然而实际仅达成14亿元，但2004年该部门的目标却已经飙升到了40亿元人民币，真不知道市场何以有如此之快的增长，旺旺又如何凭借其固有的产能和网络来实现今年如此不现实的市场目标。
