左手曾国藩，右手韦尔奇，李东生划出的太极拳，中学为体，西学为用。当1998年TCL推进变革创新、确定迈向国际化道路的那一刻，李东生捧起了韦尔奇的管理书籍。他大力鼓励自己的核心团队学习韦尔奇的管理模式，他说：“你必须学会适应环境，但在适应环境的同时，你又要不断学习新东西。”
在李东生身上，很容易找到韦尔奇的影子。他们都推崇战略的本质是企业文化；都坚信拥有坚实的文化基础，更要积极变革。
学习有不同的境界，好学而不求甚解是一种，兼收再著、化为我用也是一种，李东生显然是后一种。他不仅学习、吸收，而且善于创新，创造性的走出了但一条充满鲜明“李氏”风格的改革之路。
17年前，韦尔奇把亏损的电视业务卖给了汤姆逊。17年之后，当成功并购汤姆逊彩电业务的李东生在北京向韦尔奇亲自“求教”盈利之道时，韦尔奇的回答却是：“我没任何方法让这个业务再赚钱”。这样的回答显然让李东生有些失望，也令外界为他捏了把汗。但当李东生同“GE”新任CEO一同站在“美国《时代》周刊”和“全美有线新闻网”的领奖台上时，我们看到他已经给“TTE（TCL-ThomsonElctronics股份有限公司）”开出了“药方”：利用增长策略、协同效应策略和品牌及新业务拓展策略三大策略的发挥“TTE”的核心竞争力。
在中国尚不成熟的商界，能像李东生这样出色地完成这两种异质文化的融合的人屈指可数。
在某种意义上，李东生是一位不折不扣的实用主义者，他通过不断地学习与经验积累，而非理想主义热情或是某种偏执来运转公司。他求学问，只要有可学之处，不管是同行还是对手，他都谦虚向学。
1996年他去长虹，倪润峰安排他去看工厂，还看了培训学校。回到TCL，他在干部培训会上讲：“长虹的培训学校给我印象很深，这个培训中心占地3万多平方米，而且环境相当好。我觉得倪润峰能够拿出这样好的一块资源来进行员工的再教育，有这样的眼光、这样的魄力，就说明了他领导企业的水平，从这一点就能反证出为什么长虹在这几年的竞争中能够跑得比别人快。”自此，TCL办起了自己的“TCL集团领导力开发学院”，培养自己的帅才，并打出了“将来，才有将来”的人才口号，为TCL的迅速扩张建起庞大的人才网络。
