卫哲说，很多消费者印象很深，欧倍德门店一进门有一个很大的工具区，一个四五千平米的园艺中心。“这非常德国化，但是中国人有几户人家有花园呢？”
百安居远没有显示实力
如今发生在百安居的现实，10年前在卫哲的脑海中已有初步构想。1996年，当时在普华永道工作的卫哲，为英国百安居做战略咨询，这也是他日后进入百安居的契机。
当年，他领导着一个6人小组，花了6个月的时间为百安居做咨询。联合利华也是他的客户，卫哲笑称，当时也有可能去联合利华。之所以选择百安居，首先看好的是行业，其次是和英国总部的关系融洽。
做咨询的时候，卫哲常常要克服自己的冲动。因为他设想了很多筹划，对于每个案例都有付诸实践的冲动。终于在5年后，他进入百安居。他的第一个职务是财务总监；2年后升为中国区总裁。
卫哲奉行英国式的管理之道：平衡妥协。作为一个职业经理人，他避免自己站在中方的立场上与总部发生冲突。卫哲的上一任田浩，包括欧倍德原中国区总裁李风江都因为与总部的分歧而离开。
卫哲用一个个本土化的策略建议取得总部信任。事实也证明，从卫哲当年的咨询报告开始，很多策略都是正确的。他建议百安居进入中国的年份是1999年底；与万科、复地等企业合作，百安居外包他们的建筑材料的供应链和部分售后服务。让卫哲骄傲的是，这种中国式的团购模式如今被英国百安居采纳。采访当天，在卫哲的办公桌上，就有一份英国总部的新团购战略。
卫哲在总部的地位也在提高。他笑着说，原来去总部开会，总是坐在门边上，现在可以坐到前三排了。
但卫哲认为，百安居中国远远还没有达到实力显现的地步。他说，七到八年是新房自然老化的过程，下一轮百安居的装潢中心将逐渐不唱主角。而对于旧房的翻新，软装潢产品的市场将渐渐兴起。“可以说百安居的业务永远不会达到瓶颈。”
