在2000年之前，朱跃明的势力范围一直在杭州市场，2003年，在非典时期，商源与金华、宁波地区的经销商组建了合资公司，将网络扩展到整个浙江省。2004年，又通过合资手段，将商源的网络扩展到了华东地区。
商源与金华、宁波地区经销商所组建的合资公司，不仅为商源扩展了疆土，也为合作的当地经销商带来了前所未有的发展，在宁波，与商源合作的两家经销商原来在本地只是排在前五位的企业，两家年营业额不过3000万，合作一年后，合资公司的营业额达到了7000万。网络资源的不断对接和扩张，使得商源的产品也冲破了地域限制，伊力特从一个杭州白酒市场的领先品牌成长为华东白酒市场的佼佼者。
在中国市场上，经销代理企业往往由于地源优势和多年的耕作，积累了雄厚的地域资源，因而成为区域强势经销企业，但这一点反过来又限制了这些区域强势经销企业跨区域的发展。
朱跃明认为，一个流通企业实现跨区域的合作，首先要从代理产品开始，通过让当地经销商代理自己的产品，使得不同区域的网络得以连接；进而在一定条件下，实现不同区域网络的并网，这样既可以利用当地网络资源，又实现了跨区域经营。这个条件，就是资本经营，而运用资本经营进行跨区域的扩张，是成为一个超级经销商、企业实现裂变式快速发展的必经之路。
目前，在中国本土流通领域，许多经销商都想实现跨区域经营，但往往会采用产品代理、组织联盟等以简单契约来维持的松散型、半紧密型的合作，在不同个体利益的冲突下，合作平衡很容易被打破。在这一点上，朱跃明显然棋高一招，用资本这个最有效的手段将个体利益变成了集体利益，合作牢不可破。
不过，组建合资公司的资金并不来源于商源食品饮料公司，而是来源于商源投资有限公司，这是朱跃明为今后的发展布下的又一个局。
朱跃明认为，一个企业是否成功，最终起作用的是它的赢利模式。从1994年开始，他一直在研究麦德龙的商业模式，发现麦德龙有六大利润来源：1.传统的差价；2.自有品牌取得的溢价；3.进店费、条码费等向供货商收取的费用；4.对供货商实行45天的结款账期而取得的现金流，交由一个专业的理财公司打理；5.税收优惠政策；6.由一个专门的投资公司做地产商，建立商场，租给当地麦德龙。
