虽然伊力特是自己的品牌，不会失去它，但它如果不畅销了怎么办？自己代理的畅销品牌失去了代理权怎么办？——只能在尽快培养其他品牌的同时，打造一个属于自己的服务品牌，进而摆脱传统经销商被产品控制的命运。
2003年5月，为了建立一个全新、清晰的品牌理念，朱跃明将原来的“浙江商业食品饮料有限公司”改为“浙江商源食品饮料有限公司”，为企业规划出了让人一听就能产生共鸣、让人一看就眼睛为之一亮、让人一学就心领神会的经销商品牌主张和品牌识别。
“重要的是要树立‘商源’的品牌，要树立‘商源人’的品牌”，朱跃明说。新的理念为商源带来了全新的三位一体、全面的品牌观，通过产品创新，提升“商源”品牌和个人品牌，通过“商源”品牌，将有潜力的产品形成品牌、名牌，从理论的高度解决了人、产品、企业的矛盾。
一个代理商的经营理念、完善的管理及物流的优势最终集中体现在其品牌形象之上。定制、贴牌、买断经营等只是经销商建立自有品牌的一条途径，代理、经销行业的竞争不可避免地将走向资源购并和品牌兼并之路。
经销商变阵：“事业部＋共享平台”模式增强张力
所有事业部都是独立运作一个产品，单独进行财务核算，负责产品在所有渠道上的推广，但并不离开公司整个的体系，而是共享商源的企划体系、配送体系、物流体系、管理体系、财务体系平台，使资源得到最大利用。
90年代初期，在那些国营大型糖烟酒批发企业中，是以品类划分组织机构的，分为糖科、烟科、酒科等，而当时，朱跃明就以渠道来划分企业的组织机构，以商超、酒店、批发市场等不同业态来设立相应的业务部门，不同产品可以共享同一个渠道资源。
从1994年开始，朱跃明迎来了一个快速发展期，代理的产品越来越多，而此时原有组织架构所隐藏的问题也显现了出来：在同一条通路上，由于强势产品为业务人员带来的利益多，而推广弱势产品则费力不讨好，因此，造成了强者愈强、弱者愈弱的局面；而同一个产品被分割在不同通路中，由不同人掌控，产品缺乏统一布局和整体形象树立；由于是条状分割，互有渗透，一个产品在一条通路中出现了账款等问题，将影响这个产品的整体运作。
