从此，朱跃明将一个纯粹的经销代理企业转型并将之定位于“品牌营销公司”。朱跃明认为，中国传统流通企业传统的核心竞争力在于自己的网络资源，但仅有网络是不够的，做网络应该为做品牌服务。“做一个自己拥有的产品品牌”成为朱跃明突破成长瓶颈的第一局。
90年代中期，朱跃明代理了一些日本品牌的食品饮料，经常与三菱、伊藤忠等大型商社打交道，“为什么一个岛国的流通企业能做这么大，在中国的流通企业，特别是做我们这一行的，没有做很大的？”彷徨中的朱跃明思索着。最终，他想通了，日本企业经营企业是在走围棋，讲究的是布局，追求的是合作。
2000年后的朱跃明，开始朝着一个超级经销商、一个布局者的角色演变。
品牌觉醒：“商源”品牌超越产品品牌
通过产品创新，提升“商源”品牌和个人品牌，通过“商源”品牌，将有潜力的产品形成品牌、名牌。一个代理商的经营理念、完善的管理及物流的优势最终将集中体现在其品牌形象之上。定制、贴牌、买断经营等只是经销商建立自有品牌的一条途径。代理、经销行业的竞争不可避免地将走向资源购并和品牌兼并之路。
经过一两年的倾心打造，伊力特已成为浙江市场第一畅销白酒品牌，在公司内部占据了70%的利润份额。通过伊力特，朱跃明练就了一帮人，织就了一张网，验证了一些操作市场、打造品牌的做法，带来了区域市场经营的知名度。
近年来，定制、贴牌、买断经营被很多有实力的经销商采纳，尤其在产品日益同质化的酒水行业，由于意识到了品牌的力量，此风更盛。从经营别人的品牌，到某种程度上拥有自己的品牌，从一个纯粹的流通企业过渡到品牌营销公司，这是目前中国一些大的经销商的明显进步，也是他们在上游生产商和下游终端的合围攻势下寻求突破的转型方案之一。
朱跃明深谙此道，但他看得更远。2000年初，伊力特在杭州市场的成功引来了朱跃明更深层的思考：
