试水零售业务
对于大多数商业银行来说，公司业务是支撑银行利润的重点，业务战略基本上都以发展公司业务为主导。但从2003年开始，民生银行着手进行业务结构调整，加大对零售业务的支持力度，总行个人业务部和7家主要分行的个人业务部统一更名为零售银行部。
“可以不夸张地说，这几年民生银行的公司业务在中国的市场上，运用传统的方式、方法已经达到了巅峰。但其中的问题比较大。这种集中、单一的业务结构和业务发展模式显然落后于正在变化中的国内金融市场。我们这种管理方式、销售体制，包括我们团队的思想观念严重滞后，跟国外一些先进的银行存在着很大的差距，所体现的结果是风险极高、成本极大、效率低下，这就是2006年我们所面临的挑战。如果我们认识不到，等到四五年以后，像我们这种银行的日子将会很难过。因此，我们的业务要进行转型和调整。”
国外银行的零售业务一般占整体业务的40％之多，而国内银行的零售业务比例仅为5％-10％。这意味着零售市场有着巨大的增长空间。
据董文标介绍，2004年为止，民生银行解决了生存问题，从“小”变得“稍微大了一点”，现在正步入第二个阶段——提升期。零售业务是民生银行再度腾飞的突破口，民生银行将藉此成为国际金融市场的合格竞争者。一年多的时间里，民生银行的按揭业务为425亿元，占北京市场份额的10％；17万名客户中，以中产阶级为主，其中约有5至7万人将成为其信用卡客户，最终大都会成为忠实客户。
2005年，民生银行零售业务的增长速度第一次超过了对公业务的增长速度，预计2005年的零售业务规模是前些年规模的总和。按照未来三年的战略规划，民生银行的零售业务的综合占比要达到30%。
董文标强调，提出实现业务结构战略调整，大力发展零售业务，决不是要放弃公司业务，而是要按全新方式来做公司业务。
信贷业务从“娃娃”抓起
