“那时候，高层都是评论家，就是不干事。”王久伟说。
杀手
1999年以来，黄鸣一直在想如何改变公司的现状。他先后引进了几十个职业经理人，其中有皇明公司现任总裁范建厚。绩效考核等改革方案早就开始实行，但效果很差。“干部照本宣科，说和做两张皮，执行不下去。”这种情况让黄鸣苦恼不已。
范建厚来自台湾一家著名食品企业，是黄鸣所说的坚定的改革派。“最痛苦的是范总。我把人家请过来搞改革，又给他设置了很多障碍，虽然我不是有意的。”
黄所说的“设置障碍”是指他的态度的暧昧。黄把企业里的人分为“262”：积极与落后者各占20%，60%居中。“正常的企业里落后者应该没什么声音，等着淘汰就是了。我们这儿落后者的声音却很大，虽然是第二高音，也已经很厉害了。”黄说，当时的情况是，决策已经做出，反对的声音还在持续，说怪话，抱怨，“就是不好好干，这叫什么玩意儿？要是在前线早就枪毙了。”皇明不是军队，那些主要的反对者大多跟随黄鸣多年，有的甚至是一同创业的伙伴。这让他举棋不定。面对范建厚，他表示出坚定的支持立场。而转过头来，面对元老，他又舍不得，于是“安抚，迁就”。
“那几年很荒唐。”黄鸣对自己曾经的拖延不满。
“老板摇摆不定，我们也不知道何去何从。”皇明董事会办公室的一位员工说。他与范建厚同于1999年进入皇明。黄鸣认为，范建厚能够坚持下来没有放弃，不易，而且“很悬”。王久伟认为，对于皇明曾经的职业经理人，公司是港而不是岸。他们的目的很单纯，就是为了挣钱。“范总不一样，他把家安在了德州。”
黄鸣对范建厚有着很深的欠疚，他认为自己的犹豫对范代表的革新力量造成了很大的伤害。“不忍心是人性化的表现，但是不指明方向，不坚定原则，甚至不痛下杀手，是对那些坚持创新坚持改革的员工不负责任。”
