“这样的市场我宁肯不要。”黄鸣说。在他看来，降低价格就意味着降低产品的品质，包括性能、寿命、配件、服务。他不能接受：“这是在跟行业为敌。”但对于皇明的营销部门和经销商，竞争对手带来的销售压力日渐增大：“咱们2000块的产品人家1000块做出来了，规格一样，怎么干呢？”
时任华东大区经理的王久伟回忆，当时的销售压力确实非常大。但不打价格战是前提，他只有想办法说服消费者。他采取了“对比问答法”，向每一位消费者提出诸如“你是想买一台隔夜能用的热水器还是不能隔夜的”等问题，以此来彰显皇明的与众不同。王久伟说，他看到很多同事每天也在忙，但不见成效。“员工和经销商原来都是艰苦创业，但是现在有了一定的收入，大家就不想操心了。遇到打击，自信心首先消磨了，没有自信再去突破。趋利没有信心，避害嘛，害又不太严重，小富即安。”黄鸣对当时弥漫在团队内的这种气氛非常痛恨。
不仅如此。有的经销商在皇明的品牌下卖起了其他牌子的产品，更有甚者，开始欺骗消费者，把小容量的产品卖给有大容量需求的顾客，因为它比较便宜。“少跟我说你们怎么为公司卖命，”黄鸣拍着桌子对经销商喊，“你们不忠不孝不义！”黄说，过度承诺，服务上不去，是对国家对产业不忠；不法经商，是对父母不孝；把行业做坏了，是不义。为此，他开除了一些经销商，尽管他们在当地已经做得很大。
当时负责销售的副总来自国内某著名家电企业，弃得心应手的价格战不用让他感到不可理解。黄鸣说，尽管“降价派”的声音从未在皇明占过上风，但是主张者对于公司的既定方针不认同，消极对抗。王久伟说，他把对付某些不听话的经销商的方案上报公司，等他去跟经销商谈的时候，他们已经事先知道了他的打算。“后来我听说，公司一些人说我是老板的人，要把我拿掉。你想想，‘老板的人’往下推什么事都推不动，更何况其他人。”
