那是一个真正\"赚钱\"的年代。与联想生长在同一年的，除了长城外还有四通、科海、京海等公司。可是为什么在同样条件和同样水平下，经过十几年发展后，一些公司得到了长足发展，而另一些却逐渐衰落呢？在我看来这之中最基本的一点，就是联想不甘于与那些中关村的\"倒爷\"为伍，不甘于仅仅做IBM、HP等跨国公司的附庸。联想对自己说：我想做一家有战略的公司！
当一家公司的发展落脚点归于\"客户价值\"而不是\"机会（赚钱）\"的时候，这家公司就是我所说的有战略的公司。因为企业的竞争无非就是针对客户价值的竞争。凭什么你能够持续？结论是你能够把握客户价值及其趋势，这样才能凝聚起一支有战斗力的队伍。
基于此，联想将营略战略定位于\"渠道增值\".当计算机行业的老大们，还在那里拼命出货，为了眼前利益热衷于维护\"核心技术\"，如方正、四通；为了利润拼命让代理商相互争斗，如IBM、HP.这时联想选择了渠道整合，通过分销渠道的管理将生产商、大经销商与零售店、消费者之间的关系变成\"三赢\"，实现分销增值。
反观长城，我们发现这些年来，长城一直在围绕产品优势上徘徊，力图通过产品优势来获得它在行业中的地位突破。没有在客户价值上的专注，而希望在产品或技术上获得突破，结果是长城最近6年换帅5次也无济于事。
同样，中关村的另一些公司，如四通、方正等的衰退也是同样道理。张瑞敏讲过一句话，叫做经营企业要\"战战兢兢，如履薄冰\".我觉得这句话应当用到消费者价值上：对消费者要\"战战兢兢，如履薄冰\".这对中国企业的营销会更有价值。这样说的原因是，我们之所以能够获得财富，是因为我们能够为消费者提供价值。如果我们不能为消费者提供价值，那么无论是技术或是规模或是其他的什么，都是靠不住的。从本质上讲，消费者是不可知的，我们永远不可能完全实现对消费者的把握。所以，要想真正把握消费者，就得\"随需应变\".没有对消费者未来变化趋势的把握，就不可能有真正的战略。
