在此之前，主要负责销售系统的工作，考虑的是全国各地市场的竞争、销售策略的改进、营销各个环节的配合等比较专一的领域。但是现在我的业务面变得很宽，以前我不用过多考虑的问题，比如品牌、企业形象等也都变得非常重要。人的事情也考虑得多了，原来只需要考虑销售一支队伍，现在则必须关注整个中国区不同系统的员工，必须时时留意战略、沟通环境、甚至媒体所传达出来的声音都会给员工的士气带来意想不到的影响。我已经很难再像以前那样把一些具体的工作做的那么细。
现在的状态颇似老顽童周伯通练就的“左右互搏术”——学会用自己的两只手同时打两套拳，要让市场定位差别很大、但又都非常有规模和影响力的两个品牌Lenovo和Thinkpad在中国区发挥出协同效应来。品牌背后的文化、价值观判断标准、生意哲学和业务流程对比强烈，难度很大。困难之多，连我们自己的员工也都没有充分意识到。甚至于连远隔万水千山的全球其他某个地区市场上的变化也都会给大中国区这边的品牌融合带来不同程度的影响。上任以来，吃饭、睡觉、走路，都会思考这个问题。需要时时刻刻地感觉公司全球和整个产业的变化，调试自己，很累。不过，我认为自己是在享受这个过程。
Staffers：升职后，如何处理和原来的上、下级的关系？联想收购了IBM的PC业务，变成了一个国际性公司，有原联想老板，也有原IBM老板，你怎么平衡和这两边的关系？
陈绍鹏：对我来说，和下属的相处不是很大的问题。这倒并不是说我可以有更多的权力去制约他们。而是我无论怎么变，我始终坚持一个简单原则对待自己的员工，只要品德没有问题、有才干，就要尽可能地宽容。要让在别处干不好的到了我这边也能干得像模像样。只要不触及原则，能妥协的就妥协。
升职后和上级的关系对我来说变化很大。我这样的职位，顶头上司都是“洋老板”，语言现在还有障碍，沟通尚不算很顺畅，有时难免存在意见分歧，同时也要面对原联想的老板。这种问题在现阶段也不可能不存在。只能是自己辛苦点儿，和两条线都沟通。正规的沟通渠道绝对不能省略，否则很容易出问题。
