5、经销商的整合。
由于历史的原因，M品牌在同一个区域内都有多个经销商。这样的布局历史上
曾经为推动市场发展起到了积极的作用。而现在这个时期，这种布局显然是不合理
的。必须根据市场的情况对经销商队伍进行整合。
首先对经销商进行评估，依据当地现有经销商的合作情况、经销商自身网络优
势等情况，使各市场重点形成两类经销商，使其市场网络优势互补。通过评估把经
销商分成两大类分别予以整合。
A、终端端渠道经销商。终端渠道经销商应具备的条件：销售网络重心在商超、菜市场、士多、餐饮等零售网点。有较强的终端运做意识、有相应的业务人员跟进销售，有相应的物流配送能力，遵守公司价格体系。这样的经销商公司作为重点来进行扶持，目的是可以减少中间环节保证渠道价格的稳定和利润的合理分配。同时也利于公司对整个渠道的管控。
B、流通渠道经销商。对于这样的经销商选择时主要考虑其在一些乡镇市场或偏远地区具有较强的网络辐射和配送能力。流通渠道经销商的发展是要把他归口到终端网络经销商下，作为终端网络经销商的分销覆盖和配送能力延伸的分销商。对于一些无法适应发展，配合度不高，其销售网络和其他客户网络交叉重叠严重的坚决予以取缔。
通过对这两类经销商的整合，使渠道更趋合理。
二、价格体系维护。
对价格体系的维护是至关重要的一环。M品牌对渠道成员的各级出货价进行“最低限价”，各级渠道成员都必须按照公司统一的规定的价格体系运做。对违反价格体系的客户予以处罚，甚至取消经销商资格。把销售返利由年终返利改为季度返利，返利额度进行保密。返利考核项目中销售额的考核比例由以前的100%下降到50%，增加价格维护，渠道拓展，新品推广，日常配合等考核项目，加强渠道成员的多方面管理。从而很大程度上避免了渠道成员一味为了销售返利，追求销量而低价冲货的情况。
