3、在这个区域内的销售额占到公司整体销售额的很大比例。
4、经销商数量较多且分布结构不合理。销售网络重复覆盖区域较多，导致渠道内耗严重。
5、由于过度的市场掠夺和渠道内耗，导致价格体系倒挂，渠道各阶客户缺乏利润甚至负利润。
6、跨区销售冲货窜货现象严重。
7、销售人员面对这样的市场，背负公司的销售压力，浮躁矛盾或者已经麻木缺乏激情，销售队伍老化，缺乏解决问题的主动性。
面对这样的市场应该怎么办？
笔者结合M品牌的实战经历，将这个“熟透的柿子”的“拿捏”过程总结如下：
一、渠道的掌控
1、把握渠道主干，实施全渠道管理，增强渠道管控能力。
M品牌多年的销售主要依靠的是经销商的渠道，每个经销商都有自己相应的渠道优势，诸如：有些经销商的渠道重点在市区，有些经销商的渠道重点在乡镇；有些经销商的渠道重点在商超，有些经销商的渠道在传统的批发市场。为了快速拓展生意M品牌在各个区域市场都有超过两个以上的经销商。应该说这些渠道客户的组合，从最初的市场情况来讲是必须的。随着公司销售任务的增大，以及市场成熟度的提高，每个客户原有的覆盖网络已经无法满足销售增长的需要，同一区域内的各个经销商之间，就开始了网络客户的争夺。由于公司缺乏及时的管理引导，以及必要的价格管理，个别销售代表的短视，饮鹧止渴的苦果最终酿成。经销商之间才会发生低价销售，产生渠道内耗，导致渠道失血。
所以要解决这些问题最主要的就是要把握渠道主干，要清楚的知道产品从公司的仓库出来是经过怎样的环节到达消费者的。对渠道的各阶客户的资料予以掌握，经销商，二批商，零售商（包括商超，批零点，菜市场，餐饮等）。配备与渠道各环节相关的销售代表，就象铁路警察那样—各管一段，相互协调统一，把握销售的渠道主干，增加对渠道的整体控制能力。从而最终把握产品的整个流通环节的具体问题，才好针对性的解决。
