而组织要努力降低的，就是“非策略性成本”，也就是没有理由的浪费。比如为了一味追求设备使用率，反而造成让机台白白切割空气、空耗电力。又比如决策错误的成本；再比如“时间成本”等。
不过鸿海控制成本最核心的秘密，用郭台铭的话说，是“降低成本体系化”。
在实际方法上，鸿海是把整个流程环节拆开来看，分成了“产品成本”和“管理费用”两大项，这两大项又再重新细切，如“产品成本”里，又分割成七项因素：“材料成本”、“加工成本”、“测试成本”、“包装运输成本”、“质量成本”、“库存”、“固定资产”等。每一个项目里都有一个分控制系统。
比如在工管方面，从进货的精准度、设备设计的精准度等，加上现场的“广告牌管理”，及引入“六标准差”、每日报表解读等，都充分体现了全系统成本控制的理念与文化。
这么多步骤、这么多系统，鸿海似乎已把制造成本控制提升到一种艺术的境界。“鸿海很清楚自己的优势，不在于先行开发市场，而在于效率和成本，”花旗美邦银行曾这样分析鸿海竞争力，“在市场上让别人先冲，等到科技产品进入标准化阶段及市场规模够大之后，鸿海就举着价格大旗毫不留情地大举进军。”
在这种全系统“控制成本”的文化之下，鸿海各事业部喊出了“赤字接单，黑字出货”的目标。所谓“赤字接单”，就是用低于竞争对手的价格接下订单，但是经由“制造”、“营销”等各环节的努力，压缩节省成本，用充满竞争力的价格顺利交货给客户，同时自己也能获利，达到“黑字出货”。
事实上，当鸿海几乎每一个主打产品都在“赤字接单，黑字出货”时，它的价格优势就成了全球业界战无不胜的必杀技。
产业垂直整合
在严酷的环境中，鸿海不但生存了下来，而且成为了一家“骁勇善战”的公司——
1997年，鸿海从韩国LG集团手上抢下了苹果电脑的订单；
