“很多跨国公司的HR完全可以比现在做得更好，但往往是由于文化、思维方式的差异，在最后一层沟通的时候出了问题。”刘峥嵘感慨。然而除了“海归”经历，让刘峥嵘走得更远的是他对HR独特的理解。
做公司里生意的HR
“HR工作有两大块。战略一块，首先是CEO来设定，但是他不可能全部精力投入战略，需要有智囊团，一起做，这就是HR的战略伙伴地位。”刘峥嵘说，对于HR的战略伙伴关系的理解是要让HR有权参加董事会的会议，第一时间了解公司的商业战略变化，制定出有相关导向的政策。但这块不需要很大的团队，但需要很强的团队，需要被业务人员接受认可。
“HR最大的一块业务是做服务”，刘峥嵘说，HR部门要把HR服务做成企业里面的企业。这会有两个效果，一是HR不会被人指责说只会花钱，不会挣钱，“对话的地位会改变”；二是从事HR的人思路也会不同，用企业观念来做事情，能够推动公司业务部门的发展。
对刘峥嵘的手下的员工来说，把HR当生意来推广和维护不仅仅是新鲜的话题，更是实实在在的业务运作。HR按照公司战略给自己定位，深入的关注业务部门的现状和需求，“就是在开展业务”。
“如何从生意的角度来定位企业内部HR的工作，怎么样去保证我们的服务对业务部门来说是有价值的、是不可替代的。”跟随刘多年的HR经理吴一静说，只有这样，HR的地位才可以从被动转为主动，真正成为业务部门的合作伙伴。
朗盛亚太区域橡胶化学品市场总监、德国人柯以培(Clemens Coupette)明显地感觉到了朗盛HR的“生意”风格。“以往的HR给人的印象是单方面说得很多。现在的HR十分重视开放式的对话。”
刘峥嵘认为，做好HR这个生意的基础是“必须对你的客户足够了解，对你的客户的生意有足够了解”。
