上面这些伟大的领导者，面对的产业各异，领导风格各异，领导才能各异，表现出的领导力各异。我们不禁要问，为什么是韦尔奇领导GE,而不是郭士纳？换句话说，韦尔奇能领导IBM吗？郭士纳能领导GE吗？
你的企业需要什么样的领导者？
凯特是一家大型化学企业下属一个分公司负责人，从总部调任到这个分公司大约有一年的时间。在总部，人们都认为她在人员任命方面非常有洞察力。鉴于她在人事管理方面的才能，她被认为是梳理这个分公司混乱局面的极佳候选人。因此尽管在职业发展上是很大的跨越，凯特仍然得到了这个机会。
不幸地是，这一任命可以说是个灾难。凯特可能是个不错的导师，但是并没有建立战略重点和扭亏为盈所需要的能力。大量的金钱花费在咨询和团队培训上，人们一年以后仍然对她所做的事情以及为什么那样做没有清晰的认识。凯特的指导和沟通能力曾经在总部让人印象深刻。然而，在总体上，她仍然还是个执行层面的角色。
你的企业需要什么样的领导者？需要具有什么类型领导力？领导团队怎样搭配？
领导力学者已经认识到，每一位领导者都有自己的风格和特点，任何个性特点的好的一面与坏的一面，而且是相伴而生的；人无完人，没有人能胜任所有的角色；成功的组织需要一个分工、合作和互补的领导团队。将团队捏合到一起的第一步是发现团队每一成员的个性组成和领导风格，只有这样才能将能力和优势与具体的角色和任务匹配起来。这个匹配的过程如果没有做好，将会给参与者带来痛苦，给企业带来极大的损失。
如何防止类似凯特这样的情况发生？上面凯特的故事中，问题不在于凯特的领导能力，而在于其领导力与公司需要不匹配，以及团队领导力的互补。如果团队引入一位具有战略远见和扭亏为盈能力的领导者，而凯特作为沟通者和指导者则能更好地发挥，从而最终解决分公司的危机。
八种最显著的领导力基本模式
领导力方面的研究揭示了那些与领导力特质有关的固定行为模式。这些固定行为模式在影响着个人在组织中的效率。这些行为模式就是领导力“基本模式”，它们反映了领导者在组织中所能胜任的不同角色。
显然，在企业不同的发展阶段或面临的内外部环境不同时，需要不同的领导力模式。当他或她的工作中出现组织混乱或者领导失败时，就表明领导者的基本模式与他或她所工作的环境是不匹配的。
法国INSEAD学院领导力发展和组织变革特聘教授Manfred F.R. Kets de Vrie总结了八种最显著的基本模式：
战略家：领导如棋局。这些人擅于在组织的现有环境中发展。他们有远见、战略方向和创新性思考能力去创建新的组织结构从而推动未来增长。
变革引领者：领导是一场逆袭。这些领导者钟爱混乱局面。他们是重整旗鼓和创建新的组织“蓝图”的大师。
交易员：领导就是成交。这些领导者擅于搞定交易。在发现和抓住新机遇方面非常有能力，擅长谈判。
建设者：领导就是一场创业。这些领导者梦想创造新事物，也拥有实现这些梦想的才能和决心。
创新者：领导就是提供好的创意。这些人非常关注于新生事物。他们非常有能力解决非常棘手的问题。
执行者：领导就是有效执行。这些人致力于使组织保持流畅运转，像润滑良好的机器一样。在设立架构完成目标方面，他们非常有效率。
教练员：领导就是员工发展。这些人知道如何让人发挥最大能力，从而建立一种业绩至上的文化。
沟通者：领导就是舞台总监。这些人具有很高的影响力，对周边环境有很大的影响。
运用领导力模式构建领导团队
领导力基本模式与管理风格不同，是两个不同的概念，但又有关联。不论管理风格是以人为本还是以任务为导向，不论是专制还是民主，不论是专于细节还是把握大方向，或是以上各种的综合类型。这些不同的管理风格可能是不同的领导力模式的外在表现；反过来，不同的领导力模式可能很自然地形成相应的管理风格。
运用领导力基本模型，帮助你为团队找到新的合适成员，那个你和团队正缺少的个性和技能的领导者。如果你的企业需要一个执行者，那么战略家、变革引领者、创新者显然不合你的口味。
另外，通过了解团队成员是何种类型的领导者，帮助你认识到你和你的同事怎样才能更好地做出个人贡献，将创造默契支持和信任的文化，减少团队压力和冲突，从而更创新地解决问题，让团队更有效地工作在一起不断创造奇迹。
