我开始与员工一起讨论，一起着手制订并推行严格的质量管理规范。编制标准的过程，也是全体技术人员学习、消化引进技术的过程。根据超薄型滚筒洗衣机的特点，成立了标准化编制委员会，编委会夜以继日地工作，参考了75份意大利技术资料以及小天鹅等有关技术文件，将控制和管理滚筒洗衣机质量的41份标准编制好。
质量标准不是简单的罗列，而是充分考虑到科学性、可行性、可操作性，从零部件到检验要求以至型式试验、寿命试验的一系列进行统一量化。如何让标准能变成每一个员工的自觉行动？员工不仅是生产者，同时又是上一道工序的检验者。我们在车间里设立了劣质零件曝光台，一旦发现不合格的零件，工人便主动把它陈列在劣质零件曝光台。规范化管理带来的高质量工作在罗兰公司体现得淋漓尽致。
标准的确立，避免了人管人而极易产生的冲突，能力成了最重要的，很多思想素质和业务素质都过硬的员工因此脱颖而出，将整个员工队伍的素质提高了一大截。如今的罗兰公司已成为国内滚筒洗衣机主要生产厂家之一。
职代会否定我的提议
尽管罗兰作为中外合资企业，我们还是成立了职代会，重大的事与员工商量不会错。但是我上任伊始，决定动一动“分配”这根敏感的神经，从根本上打破“大锅饭”和平均主义。必须将员工的收入与企业效益挂钩、建立与企业休戚与共的“命运共同体”。当时企业按照中外合资企业的“工资”标准，是当年长春人均收入的3倍，没有效益的企业生产一线员工有这样的待遇是明显的不合理，我提出罗兰新的分配方案：不讲资历、不论年龄，原有铁板一块的工资额被“切割”为基本工资、质量工资和销量工资三大块。将全体职工的经济收入直接与企业产品质量、与效益挂钩。
这个被称为“谈判工资”的方案出台后，一石激起千层浪，罗兰就像开水一样沸腾了。在公司职工代表大会上，职工代表以34∶11的投票结果否决了这个方案，这个表决结果出乎我的意料之外，为什么好主意竟得不到支持呢？我仔细一想，毕竟工资是员工的切身利益，我吸纳了职工提出的合理意见，对分配方案进行了适当调整。同时，我和罗兰公司的领导层们一起，深入开展细致的思想工作，反复向员工们阐明这样一个道理：企业工资不是上级领导发的，而是消费者发的、是市场发的，企业只有赢得消费者，赢得市场，才会有出路。并举了小天鹅在争取消费者过程中逐步发展壮大的种种实例，使职工真正明白：只有产品有市场，企业才会有效益，职工收入才有可能提高。
