其实，在来克莱斯勒前，51岁的泽谢已数次担任过“救火队长”的角色。比如1992年，他曾来到美国帮助提升戴姆勒－奔驰集装箱货运分部的运行，后又回到德国重组梅塞德斯－奔驰的产品线。但对克莱斯勒员工来说，他在总公司戴姆勒－克莱斯勒的成功什么都不是。
三年自救计划
泽谢上台后，立即制定了紧急的三年止血计划。
首先是削减成本，内容包括将126000个工作岗位减少了26000个，把对供应商的奖励减少5％，未来三年内继续减少10％，关闭6个工厂。从2001年到2002年，克莱斯勒的成本降低了10％，2003年降低了15％。
其次，加快新产品研发。从2003年11月开始到2004年，公司陆续推出9个新款产品。为了使新品成为知名品牌，泽谢在促销方面也投入巨资。现在，上市不久的交叉火力运动车和Dodge Durango商用车都引起了一定的市场轰动。
再次，为了配合推出新品，泽谢还提高了克莱斯勒的加工问题。由于在这方面不是很熟悉，他雇用了通用汽车的托马斯。拉索达作为自己工厂的总监，同时提拔他为首席运营官。但在三大汽车公司中，克莱斯勒的汽车制造依然是最不灵活的，很多工厂只能生产一款汽车。
2003年，克莱斯勒全年亏损6.45亿美元。到2004年第一季度，克莱斯勒终于恢复盈利，运营利润为3.66亿美元。至此，泽谢的三年自救计划已经实现。
赢得员工信任
作为一个并购了克莱斯勒的代表，泽谢知道美国员工对自己的怀疑甚至敌意。在使公司停止亏损的同时，他还努力赢得所有员工的感情。
“当你来到一个新地方，不要装着什么都懂。你要倾听，并设想每个人都要做得最好，身边能人众多。”泽谢说。
