（5）服务职能下沉。销售服务成本居高不下是困扰着很多企业，在天力公司分公司改制前，售前、售中及售后服务成本费用都是天力公司承担，改制后应把服务职能下沉，即严格划分天力公司与经销商权责，把部分服务职能由天力公司转移到经销商，而总部只承担关键性服务职能，诸如产品技术问题答疑、质量事故处理、服务工具、物料等项目，提高服务效率，化解服务危机；
（6）严格政策支持。在改制前，各分公司完全服务于一个大局，天力公司整体利益为先，但在改制后则为区域市场利益为先，这是经销商的意志。因此，天力公司制定一套严格、科学的区域市场利益保护、激励等政策至关重要。在转制后，天力公司应该在区域市场垄断、维护市场秩序、促销支持等方面有明确的政策，并采取差异化的区域政策，让经销商都能“活下来”；
（7）强化“人流”管理。天力公司和经销商，必须想办法防止转制过程中优秀员工或成熟员工的流失，否则人力资源成本会大幅增加，营销力大大削弱。对此，对这些有贡献的员工在组织调整时给予恰当的位置，员工升职或准确定位是一个很好的激励。
2．定量成本控制
对经销商定量成本控制可分为两个阶段：一是转制后经销商适应阶段，可以是三个月、一个季度或半年，视情况而定；二是转制后经销商提升阶段，这个阶段经销商达到盈亏平衡或实现赢利。下面从量化指标的角度来分析研究价格、销售激励等政策：
（1）单位产品最大让利。通过让利可使经销商在适应期内获得分公司时期的成本费用支持。计算方法：单位产品最大让利P=（各分公司平均成本费用-平均广告促销费用）/各分公司平均销量。最大让利以原出厂价为基础。在这个适应阶段，天力公司总部切不可把价格直接拉下来，而是要通过合理让利（即按P×90%为让利标准）来定价，再给予合理市场补贴（P×10%），以广告补贴、市场管理补贴、产品专营补贴等形式兑现，以促进经销商遵守“游戏规则”，积极拓展市场；
