对天力公司而言，可采取两个措施提升转制后经销商的生存能力：一是降价，二是推出新品。降价可理解为一种“让利”，而如何确定让利幅度却不可马虎。如果天力公司未经测算而小额让利，老是想拿“大头”，会使转制初期的经销商无法承受成本费用之高；至于上新品，在销量未达到盈亏平衡点时，不仅不会给经销商带来利益，甚至还会吃掉老产品的利润，导致经销商的赢利能力要比预期要低。如此境况，还希望经销商还像原来做分公司时那样忠诚于天力公司，可能性微乎其微。
经销商“跳槽”有两个高峰期：一是经销商生存压力最大时，天力公司的经销商就是这种情况；二是经销商经营状态良好，谋求更大发展空间时，也容易“跳槽”。
成本控制解决经销商“跳槽”
天力公司对原有30家分公司，包括人、财、物、信息等资源输出是一种内部资源传递，总部与分公司之间的交易也属于一种内部交易，所发生的成本属于内部交易成本。而转制后，天力公司对经销商的资源输出则是外部输出，交易为外部交易，所发生的成本为外部交易成本。
当服务对象角色发生变化时，服务内容、方式、方法、标准也自然要改变。由分公司转制为经销商，并不是简单地把分公司的人、财、物从总部剥离，更关键的是经销商要重新整合组织资源，以及经营体制与机制、组织职能、经营重心和营销策略的转变，总部要做好经销商转型的参谋。也就是说，天力公司的分公司转制前后所输出的组织资源应有所差异，并且通过输出差异化的组织资源，使外部交易成本低于内部交易成本，但天力公司没做到。如果外部交易成本高于内部成本，即分公司转制为经销商后，天力公司若要付出更多的交易成本，转制就没有价值了。
事实上，由分公司转制为经销商后，经销商所要承担的成本主要来源于天力公司和市场，总部管理经销商的成本也大幅增加，只是形式变化了而已。而且，转制的时间成本、机会成本、风险成本要远远高于上表中账面上的成本。可见，评价天力公司转制正确与否的唯一标准是天力公司输出的总成本是否真正有所降低。
