天力公司主要生产经营磁疗枕、鱼油、磷脂等产品，在全国设立了30家分公司，并采取分销与直销并举的销售模式。
渠道转型引发经销商“叛变”
随着市场推进，各分公司帐面上都有了利润。但是，天力公司老总却发现自营渠道成本太高，运营效率低下，且分公司经营惰性大。于是，便决定对分公司进行改制，即采取“大包”模式，把分公司转型为经销商，使分公司完全与总部脱钩，以增强区域市场活力。天力公司不再承担分公司的运营成本和费用，经销商在协议框架内自主经营、自负盈亏，成为独立的市场主体。
可是，转制几个月后，天力公司的市场督导到区域市场巡查时，发现有些经销商在销售公司外产品，甚至还售天力公司的竞品。面对经销商的“背叛”，天力公司已经隐约地认识到潜伏着经销商“跳槽”的巨大危机：
1．分公司转制为经销商后，失去总部的财务支持，在“生存”与“忠诚”之间又多了一份无奈的选择；
2．天力公司产品大都处于成长期，甚至还有新品刚刚投放市场，经销商一旦“跳槽”就会引“狼”（竞品）入室；
3．渠道合作由紧密转向松散，使企业对渠道失去控制权，虽然转制时留有一纸合同，但经销商能说“砍”就“砍”吗？；
4．原天力公司员工，转制后变成了经销商的员工，背靠的“大树”变成“小树”，难免另觅“高枝”，很容易导致销售额锐减、劳资纠纷等事件发生，降低经销商营销力；
5、原来天力公司从不担心的资金回笼在转制后也出了问题，转制后不但回款出现了不及时，还因催款引发了冲突；
6．经销商为牟取其他利益，泄露天力公司的商业秘密（如销售模式、价格、渠道、销售政策等）给竞争对手。
成长中的天力公司是脆弱的，转制初期的重重矛盾，都集中体现在经销商“跳槽”上。分析经销商“跳槽”的原因，我们不难发现，分公司转制只注重组织形式、成本费用主体、经营权限等方面变革，而忽略了与之配套的战略、策略和政策，这才是深层次原因。分公司转制变革前后，可谓换“汤”不换“药”，有形式而无内容，即以老要求、老政策面对新主体、新形势、新市场、新职能，注定要遭遇市场“报复”。
