三、内部沟通到位。生产商进行渠道规划或转型，离不开纵向沟通与横向沟通。纵向沟通就是与渠道价值链上各渠道力量的充分沟通，而横向沟通则是知生产厂商内部各职能部门之间的深度沟通，沟通要“横向到边，纵向到底”，使横向沟通服务于纵向沟通。
四、资源整合到位。生产商对资源的整合应该是一个立竿见影的“快拳”，这不但是给自己信心，更是给渠道链执行层、基层以信心，否则将导致渠道模式的混沌状态，甚至导致渠道战略的失败。其实，这也是资源调度和应用问题，必须把有效资源输出给执行层、基层渠道力量。
生产商在上述基础工作到位后，可参照下面“八字诀”，结合贴身化服务模式，推进渠道模式对接：
一、讲。即对渠道力量进行前期思想动员，以明确渠道战略的意义和价值，争取意识转变和行动配合，具体应该包括以下内容：市场形势、战略意义、新渠道模式下的利益与机会等；
二、教。执行层、基层人员素质可能难于完美执行渠道战略，生产商有必要提供必要的培训与指导，提供保姆式、教练式、顾问式服务，培训内容包括渠道模式特征、盈利模式、渠道策略操作方法等；
三、助。不仅仅是培训、指导，生产商还应.派员跟踪执行，尤其对基层的跟踪，提供必要的协助，诸如协销（分析市场、协助谈判、解决问题等），这是贴身化服务的基本要求；
四、奖。对执行到位、按照既定时间完成目标的渠道商，根据政策予以奖励，作为激励，并做到兑现方式、兑现数量、兑现时间诚信，增强信任度，树立自信心；
五、砍。经过初期思想教育和培训后，对拒绝执行渠道战略的渠道力量予以“处理”，以增强渠道的可控性。这已是绝大多数生产商的共识，诸如屈云波在科龙、董明珠在格力都曾经“斩杀”顽抗而又具有一定势力的经销商；
六、补。对在执行渠道战略过程中，基层渠道力量产生巨额投入或造成损失者，生产商应采取各种形式的补贴（如实物、现金、广告等），共同渡过“困难期”；
