镜头二：生产商的“发言人”太多，地方销售势力分不清哪个是真正的“婆婆”，无所适从。生产商营销组织体系内各部门不能与基层“对口说话”，或者多个部门对基层渠道力量“说话”，尤其是在市场部和销售部各有“一套”、各执一辞情况下，就会把作为基层的地方销售势力搞得无所适从，降低战略执行效率，还容易产生执行上的偏颇。
镜头三：“上有政策，下有对策”，生产商虽是“强龙”却难压“地头蛇”。如果渠道战略触及基层渠道力量的切身利益，而生产商与基层渠道力量的沟通又不足，没能明确渠道战略利益点与机会点，或者没有提供必要的市场支持，导致基层渠道力量不愿配合或应付，渠道战略在执行时难免走样，渠道战略也就成为一盘难于下完的“棋”。
镜头四：“树根”不动，摇“树梢”，结果白“摇晃”。生产商在企业内部没有做好充分准备的情况下，就想发动一场“渠道革命”，结果由于下游渠道的变化导致上游生产商产生巨大的不适应，结果“牛鞭效应”显现，导致生产经营受到极大的影响，甚至造成损失。
镜头五：渠道战略拒绝“暴力化”执行，很多生产商习惯于以“命令”方式与基层渠道力量对话，并采取“顺我者昌，逆我者亡”的方式，清理渠道商，这只是一种原始的合作意识，而新形势下则要有“渠道战略合作伙伴”意识，这种意识对于合作双方都有价值。
解析组织资源
渠道战略执行的本质是“整合组织资源，对接渠道模式”，因此有必要对“组织资源”与“渠道模式”有一个清晰的认识：
一、组织资源。渠道组织资源可以这样理解：渠道价值链上（包括生产商）各渠道力量所拥有的、可以服务于营销的有效资源，包括渠道力量组织内部资源和外部社会资源。组织内部资源包括人力资源、资金资源、实物资源、政策资源、商誉等等，绝不仅限于企业营销系统内部，还有可能来自行政、生产、财务等部门；外部资源包括社会关系，如与政府、社团、专家、媒体、消费者等、合作伙伴关系。
