渠道模式的非良性对接，是渠道冲突的最基本表现形式，而化解这种冲突的切入点则是全面整合渠道组织资源，向执行层、基层提供一种贴身化服务，以促进渠道战略尽可能完美执行。所谓贴身化服务就是在传统渠道管理职能的基础上，增加或强化动员、教育、培训等组织沟通职能，并在此基础上通过协助、支持、激励等措施，提升执行层、基层渠道力量的执行力。从管理角度讲，渠道管理不仅包括计划、组织、协调、监督、控制等基本职能，还包括组织沟通、援助平台搭建。这是很容易忽略的问题，因为生产商习惯于至上而下的“传达”或以文件形式下达的“销售命令”，而忽略了执行层、基层渠道力量的战略执行环境、执行能力、执行积极性。在贴身化服务模式下，生产商可能要针对不同的渠道力量扮演三种不同角色：保姆、教练、顾问。当然，生产商具体扮演那种角色，取决于执行层或基层执行渠道战略的能力，或者说素质。
生产商整合组织资源应该先从企业内部着手，然后再对外整合，这就是“攘外必先安内”。同时，生产商不但要整合上游资源，还要整合下游渠道资源，形成最大的整合效应。但是，整合组织资源要有几大前提：
一、组织功能完善。衡量生产商或其他渠道力量的组织架构是否合理，不是看部门机构是否齐全，关键是要看渠道管理职能能否实现。按照职能需要设置组织机构，再根据岗位需求设置人员，这对于整个渠道链都具有指导意义。生产厂商对渠道链下游各环节“说话”时，有相对应的接洽部门或人员，不至于只是空喊而没有人去落实。
二、组织效率提升。组织效率能否提升，有几个关键因素：组织愿景、团队激励、渠道政策等等。这不但要求生产商企业内部具有组织效率，还要向外部渠道力量提供提升组织效率的“能量”，诸如协助建立销售激励体系、为经销商设计薪酬体系等。只有渠道链上每个组织力量的效率都提升了，才算是渠道效率得以提升。
