其次是文化氛围。三星在公司内给员工造成一种氛围，使员工总有一种意识，要赶在变化的前面。“在公司的内部，从上到下保持一种紧张感，绷紧那根弦”。
第三，通过制度安排进行刺激。“从公司的制度体系上讲，公司对员工的努力会有一个很公平的评价、奖励，这也是一个很积极的激励因素。让员工有一种自发性的努力意识，不是施加压力给他”。
CEO的望远镜与显微镜
55岁的李相铉属于沉静领导。比如，自2003年2月上任三星集团中国总部社长兼三星电子大中华区总裁以来，李相铉的第一个动作是，先花一段时间把中国从南到北走了一圈。李相铉对自己的评价是“属于看得比较长远，但也能够看清眼前，比较脚踏实地的人”。
李相铉打了一个比方，一个CEO应当要有一架望远镜，也要有一部显微镜。“这样做事情，既能保证未来预测，大方面没有失误，小的方面也做得比较踏实”。
李相铉非常强调望远镜，也就是战略的作用。关于战略和执行的关系，李相铉认为成功的企业，战略占70%，执行占30%。“就像下围棋，有九个定点，如果是外行的话，考虑的可能是细节的问题，如果是一个内行的话，他可能考虑如何先占领定点，这个是非常重要的，占领这些定点能够使自己具有绝对优势。对企业来说也是，占领了定点就把握住了大方向，从一定意义上说可以左右企业成败，若是把精力眼光只放在细节方面，对企业长远发展是不利的。”他说。
三星(中国)的新突破
