然而，联想集成分销能否解开分销渠道的谜团，还有待市场来检验。毕竟，最终检验模式优劣的，是市场，而不是模式本身。
相关链接1：
联想渠道调整的脉络
就像戴尔以直销著称于世一样，联想的分销渠道被普遍认为是联想的核心竞争力之一。早在1994年，联想就建起了中国PC业第一个成型的分销体系，那时的联想和渠道合作伙伴之间是比较简单的交易关系，基本上没有太多的信息共享，对渠道没有有效的区别，对二级渠道也基本没有太多的管理。这个阶段被称之为传统分销阶段，也称作代理分销阶段。
1998年，“大联想”理念的提出，联想将渠道伙伴定义为长期的商业伙伴，并开始按照产品线、地域为渠道伙伴进行更为精准的定位。这一阶段被称为紧密分销阶段，最大特点是“渠道信息化水平”大幅提升。联想虽然不与二级代理发生直接的交易，但是也开始进行信息交换，联想开始对客户需求有了更加精确的认识。同时联想开始广泛地为各级分销商直接提供技术、培训和市场推广等方面的支持。
2002年以来，伴随着联想的技术转型，联想与分销商的合作继续深化。为了挖掘更大的客户价值，联想努力提高渠道的技术含量，为客户提供更多的系统集成和增值业务方面的服务。到2004年，联想宣布客户化战略导向，提出了整合分销概念。整合分销模式也可以被看作为集成分销模式的雏形，这个阶段仍旧以分销为主，尽管这期间也有过尝试“短链分销”的波折。
2005年5月18日，联想实行集成分销，以争取更多合作伙伴的支持，实现新财年重点抢占大客户市场、城乡市场和笔记本电脑市场的梦想。
相关链接2：
戴尔直销的困境
戴尔以精准、快速反应的直销模式著称，供应链的高效性被认为是戴尔核心竞争力之一。这种模式在大客户大单定制情况下，效率尤为显著。然而，对于中小客户市场的开发，戴尔的直销模式却显得竞争乏力。因为，从理论上讲，戴尔的直销模式由于其扁平化的渠道管理模式，具有低成本和迅速反应的优势，但这只是对于一个集中的市场而言，对于一个分散的市场，比如中小客户市场，运用直销模式势必大大提高运营成本和售后服务成本。同时，信息的分散与不对称增加了管理的难度，也阻碍了对这类市场需求变化的反应速度。
