“推恩”、“削藩”，难解渠道之痛
意识到对于大分销商过分的依赖，联想2004年起开始尝试“削藩”。根据媒体公开发表的研究资料显示，在2004年，除了在某些特大项目上授权分销商可以获得联想的支持外，其余一些中小规模的项目单，联想扶持的是分销商下游的二级代理商。
联想还在全国范围展开了新一轮的代理签约行动，所有的二级代理商都可以跨过区域分销直接和联想公司签署合作协议。而以往这部分二级代理签约工作，通常都由联想在各地授权的区域分销商来完成。这种类似于“推恩令”的做法，目的是使下游渠道资源游离于区域分销商的掌控，削弱分销商对渠道终端的控制能力。
同时，联想也加紧了对于直销模式的尝试。据后来联想领导人公开声称的“研究戴尔直销模式四年之久”的言论来看，联想也一直在进行直销模式推行的可行性分析。在2004年年初，杨元庆就提出要尽可能采用一层渠道的短链思路，在启动“大客户营销”的同时，联想在北京和上海建立了两个电话营销中心。而在2004年8月，联想更是针对4～6级市场尝试了一次“短链分销”。
“大客户营销＋电话营销”的“准直销”的转变，引发了分销商的猜疑和不满。并且，在这种政策的执行过程中导致了联想与分销商竞相压价和抢单的现象，造成了联想渠道管理的混乱。为此，在2004年7月的“青城山会议”上，联想宣布了其新的“整合分销”策略，将原有7大区合并为4个区域总部，并下设18个分区108网格，覆盖全国各个区域市场。为了缓解分销商的抵触情绪，在这次会议上，杨元庆亲自安抚与会的39家核心分销商，将直销的比例控制在20%。
但是，这并没有得到分销商的充分理解。一部分大分销商开始加紧投资非联想业务，并且也不断把触角伸到终端，试图加强对渠道终端的控制。还有部分分销商甚至在竞争对手的利诱下开始有些“摇摆”。发生这样的情况，很难说是谁对谁错，不能因此骂中间商“有奶便是娘”，毕竟这个是一个经济的社会，利益是一个企业赖以生存的基础。而且，如果中间商不能给厂商带来利益，厂商又岂会顾及他们的利益？也不能因此认为联想“过河拆桥”，毕竟作为厂商而言，要面对的是整个市场，而不能处处考虑中间商的利益。然而，联想又不得不考虑中间商的利益，特别是还没有在大客户市场站稳脚跟的情况下。
