面对诸多问题，任何一个上进的企业都会进行积极的思变。而恰恰是对于市场上存在的同类型问题，雅戈尔与杉杉走向了两条差异极大的道路。
郑永刚的“三板斧”
面对问题，郑永刚又一次激情澎湃地做了“急先锋”。
产销剥离：郑永刚的设想是：杉杉要像NIKE那样，只专注于品牌的经营，将加工外包和借助特许加盟商之手来使杉杉脱离销售、生产环节。于是面对杉杉自1992年投资7—8亿建立的销售网络，到1997年已拥有了全国最大的服装销售体系。具有2700多个销售网点和仓库、3600多位销售员规模的网络。郑永刚大刀阔斧的剥离了集团原有的生产和销售网络，他认为产供销一条龙的做法是一种推动式经营，更适合短缺经济时期；在买方市场时期，应是拉动式经营，也就是提出设计的理念和时尚产品的设计，让消费者挑选。同时一个企业兼做生产和销售很难专业化。
多品牌战略：其次杉杉开始积极推进多品牌战略，郑永刚认为服装行业的“最具核心价值”环节在于品牌营运及服装设计。于是在其核心品牌杉杉的基础上，又陆续开发、合作了8个国际品牌玛珂?爱莎尼、莎喜等；9个国际注册设计师品牌法涵诗、纪诺思、菲莱、法恩?迪莎、梵尚、菲荷等；3个原创品牌意丹奴、小杉哥等21个服装品牌。
多元化转型：同时郑永刚认为国内西服市场日趋饱和，增长潜力有限，不能满足公司进一步发展的需要。因此，提出了向高科技方向发展的战略设想，并通过集团公司作为孵化器，开始向高科技型企业转化。并为适应这个调整，将公司总部迁往上海。
李如成的“一根筋”
向“上游”取水：由于我国面料的自给率仅为40%，国内高档面料还无法替代进口面料。雅戈尔就需要很多进口。这就成了影响雅戈尔成本的重要因素，另外国内外很多面料企业把产业纷纷向下游发展，开始进入成衣制造，如此一来，雅戈尔的服装制造空间进一步被压缩。在这个背景下，李如成决定投资建设纺织城。他认为“最根本的我们还是想找一条自己独创的路，服装的模仿很快，但是面料的模仿要有一个阶段。”
