根据杉杉和雅戈尔的一些纪录，我们捕捉到这样两个细节。1998年3月，地点是宁波戚家山酒店。郑永刚就在这家酒店召开了一场不仅影响杉杉，而且最终影响了整个行业格局的重要会议。而也几乎在同一个时刻，李如成在雅戈尔全国营销会议上几乎歇斯底里地作了几小时的演讲，来重点阐述面对新环境、新变化，雅戈尔打算采取的新战略、新策略。是不是就是这样一个酒店、是不是就是这样一种歇斯底里的表情？影响了两个企业发生了如此重大的历史转折？
问题是思变的源泉
服装企业的营销与其它企业有着本质的不同，那就是季节性极为突出，时尚流行的变化较大，最大的特点就是强大的现金流和物流，设计与销售、物流同时完成。常言道：“货不停留利自生”。而事实上很多企业的产品仅仅停留在流通的中间环节，根本没有达成现实的销售，库存和现金流严重制约了企业发展。这些问题长期以来成为服装企业不可逾越的鸿沟，对于杉杉和雅戈尔这样当时已经有一定规模的企业更是十分头痛的问题，每年在销售渠道上压制的货款就高达亿元。
同时在传统的服装产业销售模式中，渠道流通企业在很大程度上是拿生产企业的钱订生产企业的货，产品销多销少对销售经理没有本质的区别，零售店促销方式单调，不能灵活的随市场的变化而变化，且还极易滋生腐败。而当时本土的服装企业虽然都有一个自己的营销体系，但总体上营销体系规模偏小，层次不高，稳定性不够，控制能力不强，效率也偏低，体现出来的品牌张力与市场拓展力都明显不够。所以生产企业对于渠道基本上是处于一种“对其不满意但自己又需要”的被动境地。
而且由于当时服装市场的易于进入和高利润，国内服装经营企业日渐增多，当企业的资产规模和销售规模达到一定的水平，而又不能及时进行有效的调整时，后进入的竞争者必将对其形成很大的威胁。并且处于领先角色的杉杉、雅戈尔都面临着增长趋势变缓，市场占有率下降的现状。
