中国对Autodesk公司来说价值有三大块。当地的市场和营业额是一块；能够以相对低的成本创造出高品质的产品，提高产品的竞争能力是第二块；是一个非常好的实验田，新的东西在这里尝试，使得中国的用户不仅仅能与世界同步，甚至在某些领域能跑在前面是第三块。一个是形式上的过程，一个是价值上的过程。如果从管理的角度来看这三步，要分技术期、发展期、全球化融合期，这三步的管理方式是非常不同的。把全球化融合期的管理方式用在第一个阶段，就会带来很多的错误。
主持人：你能不能给我举一个具体的例子。比如说Autodesk公司，会不会发生这样的错误？
高群耀：软件公司遇到的挑战，相对来说要多于其他公司。在发展的第二个阶段当中，中国的业务是全球的一部分，但是有很多独特的特征。在这个时候要想赢得市场，有两个选择：一个选择是改变中国，还有一个选择就是改变自己。大多数的外企，特别是软件产业的企业，都选择第一种。为什么？今天国内软件产业还不尽如人意，在中国的营业额对大多数的软件企业来说都占很小的部分，有的都不到1%。在这样的情况下，作为公司的大老板，会花多少精神来顾及这不到1%的生意？而这1%的生意里面又有特别的要求。还有一部分的公司，我不敢说Autodesk是惟一的，但绝对属于不多见的选择的是第二种，这样的公司一般有一个非常出色的首席执行官。Autodesk前年股票才14元美元，去年底涨到52美元，这其中与中国市场的贡献密不可分。
Kare的中国思路
主持人：你们的首席执行官Kare做对了几件事？
高群耀：一是她对中国有明显的承诺，她认为Autodesk在今后二十年能否成为一个成功的跨国企业，能否在中国成功是一个前提条件。第二个是建立一支了解中国、可信赖、可以把Autodesk在中国拓展好的队伍。剩下的工作是如何提供一个让这个人把工作做好的条件。
