接下来，在江苏全省，在上海，祝义才运用同样的“蚂蚁啃骨头”策略，以“小店包围大店”，蚕食市常他甚至一度采取超常规的营销策略，对一些地区代理商免费赠送相当数量产品，销售收入归代理商所有。这一招在当时有“闻所未闻”的轰动效应：代理商又惊又喜，亮开嗓子替雨润吆喝。祝回忆，“当时有人反对，认为投入太高，企业赔的太多。”但是不久，反对的声音就消失了：送出了几十万元的货物后，雨润拿下了数千家忠实的代理商和发散出去的千家商户及其背后数千万元的市常除了另辟蹊径抢市场，祝义才对自己的行业头脑清醒：“食品行业是长线产业，只要消费者认准了，一般都会长期认可。所以除了各种销售策略外，更重要的是诚意和信誉。”南京一家副食店多付了5万元货款，祝义才得知后，立即亲自带着业务员登门退款；贵阳有客户要求购买几十公斤产品，雨润立刻将产品空运到贵阳……“不以善小而不为”，祝义才把自己诚恳诚实的个性贯穿到雨润的经营中，带来了意想不到的收获：雨润不仅很快拿下上海市场，占领了华东市场的制高点，祝义才“一年占领华东，二年覆盖长江以北，三年走向全国”的计划也很快变为现实。
到1996年，雨润年产值已经超过亿元，迈入国内低温肉制品行业的领军之列。
“邪蛇”吞“大象”
尽管祝义才一直不声不响地在肉制品行业里“攻城略地”，但真正使他成为瞩目焦点的，是他对国内17家大中型国有亏损企业一系列“惊人”的“兼并之作”。
1996年，随着雨润的发展，扩大生产规模成了当务之急。此时，曾是国家一级企业的南京罐头厂已经停产5年，负债超过总资产7000多万元。由于民营企业自建厂房涉及到征地、安装等一系列问题，祝义才萌发了收购罐头厂的念头。尽管作为江苏省首例民企收购国企案，祝得到了南京市政府的全力支持，可是具体操作中困难重重。罐头厂职工对手里的“铁饭碗”将变成“泥饭碗”想不通：封门、静坐、谩骂……甚至有夹着子弹头的恐吓信寄到祝义才手中，收购改造陷入僵局。面对混乱局面，祝义才对下属说：“我知道，盖新厂房比这简单得多，但国家多年重复建设闲置下来的厂房设备也是资产啊，能忍心看着它烂掉？盘活它，为国家分了忧，企业也由此上了台阶，干得不好，你们跟我一道丢人。”他提着铺盖卷进了罐头厂，6天召开了5次职代会，与原厂职工对话，并当场表态：一。决不拿走厂里的一草一木，投产后的利润用于企业自身发展；二。原厂职工全部接受，并保证工资高于南京国企职工平均水平；三。原厂拖欠的职工（包括600多名离退休人员）工资和医药费核实后分期报销。这下稳定了职工情绪。
